Cadena Crítica

Cadena Crítica

Los proyectos de desarrollo de productos, al igual que muchos otros tipos de proyectos, a menudo pueden exceder su horario previsto en un 50% a un 100%. A menudo esto se atribuye a la incertidumbre o a lo imprevisto. Para compensar este viejo dilema, los gerentes y el personal del proyecto han aprendido a compensar mediante la adición de más tiempo para sus estimaciones de horario. Sin embargo, incluso cuando lo hacen, los proyectos siempre están sobre estimados.

El método de Cadena Crítica (CCM) o Cadena Crítica de Gestión de Proyectos (CCPM) es una metodología de la Teoría de Restricciones (TOC) desarrollada por Eliyahu Goldratt para la programación y la gestión de proyectos. Teoría de Restricciones (TOC) centra en la identificación y la fijación de cuellos de botella con el fin de mejorar el rendimiento del sistema en general. Del mismo modo, la cadena crítica se centra en los cuellos de botella. Por ejemplo, una compañía farmacéutica estaba experimentando retrasos significativos con la aprobación de medicamentos. Tras la investigación, se encontró que el cuello de botella eran las personas especialistas en hacer estadística que se dedicaban principalmente a analizar los datos de los ensayos clínicos. El costo de contratar a los estadísticos fue más que compensado por los ingresos procedentes de lanzamiento de productos al mercado más rápido.

Con el uso del método de Cadena Crítica, los proyectos se pueden completar más rápidamente y con mayor fiabilidad se programan. La diferencia entre la programación tradicional y la Cadena Crítica es en la forma de gestionar la incertidumbre. En la programación tradicional de proyectos, la incertidumbre es administrada por el relleno en la acumulación de la duración de las tareas, generalmente se trata de empezar a trabajar tan pronto como sea posible, existen las multitareas, y se centran en el cumplimiento de las fechas de compromiso. Los siguientes puntos ilustran algunos de los problemas asociados con la programación tradicional de proyectos:

  • El relleno en la acumulación de la duración de las tareas (que proporciona estimaciones del peor caso) se realiza para garantizar una alta probabilidad de realización de la tarea. El conocimiento de que hay tanto tiempo de seguridad integrado en resultados de las tareas en diversas prácticas de perder el tiempo, por ejemplo, a la espera hasta el último momento para completar una tarea. Como resultado, todo el tiempo de seguridad se puede perder en el inicio de la tarea de manera que, si se encuentran problemas, la tarea generará sobrecargas de trabajo para algunos elementos.
  • De empezar a trabajar tan pronto como sea posible, incluso cuando no está programada, es una respuesta a las estimaciones del peor caso o del peor escenario. Cuando los trabajadores se da estimaciones del peor de los casos, que no esperan a estar ocupados con una sola tarea y con esto operan con multitareas malas, trabajando en varias tareas a la vez, cambiando entre ellos. El resultado es que todo tarda mucho tiempo en completarse y muy poco se completa antes de tiempo.
  • Con el enfoque en la satisfacción de las fechas de compromiso (principio y fin), rara vez será aceptada la liberación de una tarea completada que se terminó antes de tiempo para poder llegar a la siguiente persona que necesita esta salida. Por lo tanto, cualquier esfuerzo gastado en terminar tempranamente será en vano. El inicio temprano de una tarea no puede ser utilizado para compensar la tardanza en otro. Llegar tarde, sin embargo, siempre se transmite y el tiempo perdido no se puede realizar sin el corte de las especificaciones o el aumento de los recursos asignados a tareas posteriores, en caso de ser posible.

Teniendo en cuenta estos problemas, no es sorprendente que la mayoría de los proyectos se terminan siempre tarde . En la programación de Cadena Crítica , la incertidumbre es administrada principalmente por (A) el uso de estimaciones promedio de duración de la tarea ; (B) la programación retrospecitva desde la fecha en que se necesita un proyecto (para asegurar el trabajo que necesita ser hecho, hecho está , y se realiza sólo cuando sea necesario ) ; ( C) colocar amortiguadores agregados en el plan del proyecto para proteger todo el proyecto y las tareas clave ; y (d ) el uso de gestión de amortiguadores de alimentación para controlar el plan. Las tareas principales son aquellas de las que depende la duración final del proyecto, también conocida como la Cadena Crítica . Los pasos específicos para identificar y gestionar un programa de la cadena crítica son los siguientes :

  1. Reducir la estimación de la duración de la actividad en un 50%. Las duraciones de las actividades serán estimaciones normales, que sabemos que son de alta probabilidad y contienen exceso de tiempo de seguridad. Estimamos la probabilidad de un 50% mediante la reducción de éstas por la mitad. (La protección que se corta de tareas individuales se agrega y se inserta como amortiguadores estratégicamente en el proyecto.
  2. Hay que eliminar las disputas por la nivelación de recursos del plan del proyecto. La Cadena Crítica a continuación, puede identificarse como la cadena más larga de la ruta de acceso y de recursos dependientes después de resolver las disputas por los recursos.
  3. Insertar un amortiguador del proyecto al final del proyecto para agregar el tiempo crítico de contingencia de la cadena (inicialmente 50% de la longitud de la trayectoria de la cadena crítica)
  4. Proteger la Cadena Crítica de la falta de disponibilidad de recursos por los amortiguadores de recursos. Los amortiguadores de recursos se colocan correctamente para asegurar la llegada de recursos de la cadena crítica.
  5. El tamaño y lugar de los amortiguadores de alimentación sobre todas las rutas que alimentan la cadena crítica. Los Amortiguadores de alimentación protegen la Cadena Crítica de la acumulación de variaciones negativas, por ejemplo, excedentes o tiempo perdido, en las cadenas de alimentación. Estas subordinan las otras rutas de proyecto a la Cadena Crítica.
  6. Comience haciendo tareas lo más tarde posible. Las tareas de entrada son tareas que no tienen ningún predecesor. Esto ayuda a prevenir la multitarea.
  7. Asegurar que los recursos ofrecen un rendimiento tipo la caricatura del Correcaminos (A toda velocidad o detenido). Los recursos deben trabajar lo más rápidamente posible en sus actividades, y pasar su trabajo hasta completarlo.Proporcionar recursos con duraciones de las actividades y las horas de inicio estimado, no de hitos. Esto anima a los recursos de transmitir su trabajo cuando haya terminado.

9. Utilice gestión de amortiguadores para controlar el plan. Los amortiguadores proporcionan información al administrador del proyecto, por ejemplo, cuando al plan de recuperación y cuándo tomar acción de recuperación.

 

Para apoyar la Cadena Crítica de Gestión de Proyectos , se necesitan herramientas de software CCPM especializados para poner en práctica esta filosofía. Estas herramientas de software pueden trabajar en conjunto con el software de gestión de proyectos populares como Microsoft Project®.

El enfoque de Cadena Crítica es quizás la novedad más importante en la programación de proyectos en los últimos 30 años . Si se usa adecuadamente , el enfoque de Cadena Crítica es un medio muy poderoso de obtener una mayor previsibilidad , la productividad y la velocidad de sus planes de proyecto. Se ha encontrado que es una herramienta eficaz para proteger a los proyectos de la incertidumbre y los efectos de la ley de Murphy .

VSM Proyectos

Si desea ver un ejemplo de la aplicación del concepto de Cadena Crítica favor de ir a este link: Aplicar la Teoría de Restricciones info (TOC) y el sistema de amortiguadores en tiempo de los retrasos imprevistos en los proyectos