Categorías de Legitima Reserva (CLR)

Categorías de Legitima Reserva (CLR)

Categorías de Legitima Reserva (CLR)

Las herramientas de pensamiento de teoría de restricciones están basadas en procesos de pensamiento lógicos. ¿A qué nos referimos con esto? Quiere decir que estas herramientas siguen una serie de criterios rígidos para poder validar así la secuencia lógica de conexión entre una entidad y otra. Existen muchos tipos de diagramas gráficos como son los diagramas de flujo, los diagramas de pescado, o mapas de pensamiento sin embargo ninguno de estos guarda una estructura lógica robusta. Se basan más bien en la perspectiva de alguien o lo que entendió la personas o personas que lo hicieron.

A continuación se explicaran las reglas que hacen de las herramientas de pensamiento de teoria de restricciones tan únicas y diferenciadas. Estas reglas son conocidas como los criterios de legítima reserva. El correcto entendimiento de estas reglas es vital para poder desarrollar árboles lógicos robustos lógicamente.

 

Las Categorías de Legitima Reserva (CLR) son un conjunto de 8 reglas para verificar la lógica de causa y efecto.

  1. Claridad.

Asegurarnos de que lo que se ha dicho sea claro y que realmente refleje lo que se quiso decir.

2. Existencia de la entidad

Validar que decimos exista.

existencia de entidad       3. Existencia de la Causalidad

Validar la relación de Causa y Efecto

causalidad        4. Causa Insuficiente

Examinar si existe una causa adicional dependiente que falte.

insuficiente          5. Causa Adicional

Examinar la causalidad del efecto buscando otras causas independientes que lo provoquen.

Adicional          6. Reversión Causa y efecto

Por que existe un efecto en comparación con la forma en que sabemos que existe.

7. Existencia de efecto predicho.

Examinar la existencia de la causa validando otro efecto predicho provocado por la misma causa.

predicho

8. Tautología o lógica circular

              El efecto se ofrece como una justificación para la existencia de la causa.

tautología 2

 

Estas reglas por lo general sirven para validar la lógica de causa y efecto, son utilizadas en las 6 herramientas básicas de los procesos de pensamiento lógico.

Es muy importante no sólo conocer las reglas sino seguirlas ya que estas herramientas de pensamiento también se convierten en herramientas de comunicación, en primer lugar tienen una función de poder verbalizar nuestras ideas y posteriormente poder compartirlas con otras personas y siempre y cuando nos apeguemos al flujo lógico de nuestras ideas podremos tener elementos lógicos robustos que apoyen nuestros planteamientos o ideas.

5 pasos de enfoque para servicios profesionales

5 pasos de enfoque para servicios profesionales

5 Pasos de Enfoque para Servicios Profesionales

 

Male Patient Having Consultation With Doctor In Office

En este post voy a desarrollar el tema de la aplicación de la Teoría de Restricciones en  Servicios Profesionales, empezando principalmente con el objetivo de este negocio y posteriormente desarrollando los 5 pasos de enfoque.

Bien, me parece que dentro de todo lo que se ha desarrollado en Teoría de Restricciones no se ha tocado mucho el tema de cómo aplicar la metodología al entorno de servicios y en particular al ambiente de Servicios Profesionales.

Para desarrollar este tema voy a considerar que el negocio de servicios profesionales ya cuenta con un sistema de captación de clientes y que estos llegan con suficiente regularidad.

Paso 0 Definir el objetivo del sistema

En este caso trabajaremos con el ejemplo de una empresa que ofrece servicios para clientes. El objetivo de este sistema es ganar dinero, ahora y en el futuro. ¿De acuerdo?

Paso 1 Encontrar la restricción

En este punto creo que surge la gran tentación de argumentar que la principal limitación que tenemos es la cantidad de clientes que entran a nuestras instalaciones buscando algún servicio que les podamos proveer. Si esto es así el siguiente paso sería:

Paso 2 Una vez que entran los clientes a nuestra oficina hay que aplicar el segundo paso de los pasos de enfoque de Teoría de Restricciones que es: decidir como explotar la restricción, por supuesto que no nos referimos a explotar al cliente en el sentido negativo de la palabra, sino que me refiero a que si ya tenemos al cliente ahí, debemos encontrar todas las necesidades que le podamos satisfacer, esto quiere decir que para poder explotar la restricción deberemos de ser capaces de poder identificar todos los productos o servicios que podemos ofrecerle.

Una consideración importante es ilustrar la diferencia significativa que hay entre las empresas que ofrecen productos y las que ofrecen servicios. En el primer caso, quien experimenta la transformación son las diferentes materias primas que pasan a convertirse en un producto y el valor agregado se va creando en la parte de producción en nuestras instalaciones. En el caso de las empresas de servicios quien experimenta la transformación es el cliente y mientras vamos desarrollando el valor o creando el valor en el cliente, él lo va experimentando, cada servicio es diferente, ya que como es una operación transaccional entre personas sabemos que cada cabeza es un mundo y varias cosas pueden ser sujetas de variación. En los ambientes de producción la variación es mucho más controlada.

Paso 3 Este es el paso más difícil de lograr en forma excelente ya que hay que ser capaces de sincronizar a toda la organización para lograr en el cliente la experiencia de “Woow!!!” con respecto a nuestro servicio ofrecido. Una vez que nos queda claro que el cliente es el recurso más importante que tenemos por procesar y todos los departamentos deberán estar alineados a que la experiencia del cliente sea de la más alta calidad en todo momento. Entonces deberemos estar atentos a las expectativas que deberán de ser bien captadas por la empresa desde el inicio y se deberá tener un mecanismo que nos vaya diciendo a través del viaje de transformación, de como se va a ir sintiendo el cliente. Hay expertos que esto lo definen como el viaje del cliente o “Customer Journey“.

Paso 4 Ya que logramos completar un ciclo de transformación con el primer cliente deberemos buscar elevar la restricción, esto quiere decir que necesitamos un nuevo cliente para iniciar el proceso. Para buscar un nuevo cliente deberemos buscar desarrollar una estrategia masiva de captación de clientes con el método de la oferta irrechazable o mafiosa. Como ya vimos lo más importante en este giro de negocio es la experiencia del cliente y esto es desde la comunicación que deberemos hacer de nuestros servicios y la publicidad que manejemos en todos los medios que tengamos hasta la etapa de servicio al cliente. Una vez que se terminó de completar del ciclo de crear y entregar el valor en forma simultanea, seremos capaces de completar el ciclo en forma exitosa y por efectos de recomendación tendremos un ciclo virtuoso de generación de más clientes.

Paso 5 La diferencia con otros entornos, en este tipo de negocios será que siempre tendremos la restricción en la captación de clientes. Así es que, si nos enfocamos en desarrollar un sistema de experiencias placenteras para los clientes, estaremos navegando en lo que se denominaría un océano azul, sin competencia que nos pueda igualar.

En otro post trataré el tema de captación de clientes.

Salvador Peña

3 de Marzo 2016

Capas de resistencia al cambio

Capas de resistencia al cambio

Capas de resistencia al cambio desde la perspectiva de Teoria de Restricciones

Capas básicas de resistencia al cambio

A continuación presentamos las 9 capas de resistencia al cambio que propone Teoría de Restricciones (TOC):

Capa 0. No hay ningún problema
Cuando nos acercamos a la otra persona con intensiones de discutir un cambio que busque el ganar-ganar y estamos convencidos que debe ser implementado, a veces recibimos respuestas como: “¿Qué está mal con lo que tenemos en este momento? “o” No hay problema “, o,” Todo está bien de la forma en como está. ”

Capa 1. De no estar de acuerdo en el problema
La gente viene de diferentes experiencia, medios o entornos; tienen diferentes funciones, y tienen diferentes agendas. Por lo tanto, es razonable esperar que haya diferentes respuestas a la pregunta de lo que debe ser mejorado en una situación dada. Es bastante difícil llegar a un acuerdo sobre una solución a menos de que los dos (o más) partes están de acuerdo en el problema en primer lugar.

Capa 2. El problema está fuera de mi control
Afortunadamente esta capa en raras ocasiones ocurre porque cuando ocurre, es muy difícil de superar. La capa 2 describe los casos en que la otra parte insiste en que el problema está más allá de su control y espera que nosotros desistamos.

Capa 3. No estar de acuerdo en la dirección de la solución
A menudo hay más de una forma o más de una “dirección” para resolver el mismo problema. Tan spolo siendo cautelosos probablemente no nos ayudará a realizar el cambio propuesto. Una vez estamos de acuerdo en el problema, a menudo hay tropiezos con la capa 3.

Capa 4. No estar de acuerdo sobre los detalles de la solución
Es importante a deshacerse la capa 3 (la dirección de solución) y la capa 4 (los detalles de la
solución) por separado cuando nos enfrentamos a un cambio a gran escala que probablemente tiene más
de una dirección para la solución y en el que hay muchos detalles involucrados en cada dirección.
Con los cambios más pequeños y sencillos, la dirección y los detalles tienden a fusionarse en una sola
discusión acerca de la solución, y tratando de mantenerlos separados se vuelve superficial.
Capa 5.  “Sí, pero …” La solución tiene ramificaciones negativas
Una vez que estamos de acuerdo en la solución y creemos que hemos cubierto todos sus ángulos, estamos deseosos de empezar a hablar de los pasos de implementación. Esto es por lo que tenemos que tomar una respiración profunda cuando oímos los próximas respuestas de los “sí, pero” preocupaciones esperadas. ” La contraparte dice: “Todo suena muy bien , pero se dan cuenta de que si seguimos adelante con este cambio vamos a acabar sufriendo”.

Capa 6: Sí, pero … no podemos aplicar la solución
“Sí, pero usted no lo hace”, “Todo está bien, pero es imposible de implementar”, “Es
una solución horrible, que no se consigue x, y o z. “Al principio es difícil diferencia la capa 6 de Capa 5, ya que ambas suenan igual. Sin embargo, las objeciones en esas dos capas son muy diferentes una del otra. En esta capa las reservas de la contraparte son con respecto a que puede considerar que no tiene los elementos suficientes para lograr la solución.

Capa 7: El desacuerdo sobre los detalles de la implementación
Como en el caso de las capas 3 (dirección de solución) y 4 (los detalles de la solución), las capas 6 (obstáculos a la aplicación) y 7 (detalles de la implementación) deberán dirigirse por separado en la planificación de cambios a gran escala. En los cambios pequeños, tienden a fundirse en uno Capa que cubre nuestro intento de llegar a un acuerdo sobre el plan de ejecución. En la Capa 7, discutimos y buscamos obtener un consenso.

Capa 8: Usted sabe que la solución tiene un riesgo
A medida que avanzamos a través de capas (6 obstáculos a la aplicación) y 7 (los detalles de la aplicación),
la otra parte puede llegar a ser consciente de los posibles riesgos que tomamos si decidimos seguir adelante con el cambio.

Capa 9: “Yo no lo creo” barreras psicológicas y -Social
Las capas de resistencia proporcionan orden a las objeciones que se relacionan directamente con el cambio por venir (es decir, las objeciones inherentes). Sin embargo, no podemos ignorar el hecho de que la gente puede también resistirse debido a razones que no son inherentes a nuestro cambio (es decir, razones externas). Las personas pueden poseer rasgos de personalidad que los hacen más propensos a resistirse al cambio. Las personas pueden sentirse empujadas fuera de su zona de confort y resistir la excesiva incertidumbre.

 

Capas de resistencia al cambio

Tomado y adaptado del Theory of Constraints Handbook, McGraw Hill, pp 573-582

Salvador Peña

28 de Febrero 2016

Estrategia y táctica desde la perspectiva de Teoría de Restricciones

Estrategia y táctica desde la perspectiva de Teoría de Restricciones

Estrategia y táctica desde la perspectiva de Teoría de Restricciones.

 

Los Árboles de Estratégica y Táctica (E & T o en inglés S & T) son lo último que se desarrolló en Teoría de Restricciones, estos árboles o mapas fueron desarrollados y dados a conocer por el Dr. Goldratt, específicamente fueron diseñados pensando en los gerentes de empresas como  guía para mejorar sus análisis, la comunicación, la planificación y gestión de la ejecución para que cumplieran no sólo con las necesidades sino que fueran suficientes. Estos árboles buscan secuenciar correctamente los cambios organizacionales que genere la organización para lograr más unidades de la meta ahora y en el futuro.

El Dr. Goldratt afirmó que, por primera vez, ahora hay un “Proceso de Pensamiento” y “Herramienta de Comunicación” disponibles que contienen no sólo las lógicas de “necesidad” y “suficiencia”, sino también la lógica de secuencia.  Los tres elementos son críticos para poder definir y comunicar con precisión, la estrategia de negocio es la respuesta a la pregunta “¿qué?” o “¿para qué’”,  y para la táctica será la respuesta a la pregunta “¿cómo?” en relación con los cambios que se requieren para cada nivel de la organización.

 

Al igual que con muchos avances, este se inició con una simple pregunta: Si “La Estrategia” se lleva a cabo en el más alto nivel de una organización y “las tácticas” son de más bajo nivel ¿Dónde termina la estrategia y donde inicia la táctica?

Estrategia y tactica anterior
Estrategia y tactica anterior

El Dr. Goldratt se dio cuenta de que para responder a esta pregunta, es necesario que las palabras ” estrategia ” y “táctica” tuvieran que ser definidas con mayor claridad que antes. Sus nuevas definiciones eran inherentemente muy simples, pero profundas. Desde que se decidió a definir la ” Estrategia” como simplemente la respuesta a la pregunta “¿Por qué?” Y ” táctica ” como simplemente la respuesta a la pregunta “¿Cómo? “, Sus consecuencias fueron que la estrategia y la táctica siempre deben existir en “pares” y debe existir en cada uno de  los niveles de la organización. Por cada táctica ( Cómo ) tiene que haber una estrategia ( para qué).

estrategia y táctica
estrategia y táctica

Con estas nuevas definiciones, estaba claro que la responsabilidad de los gerentes en todos los niveles de la organización, por lo tanto es, no sólo para definir tanto su estrategia (para qué) y táctica (cómo) por su parte, sino también mostrar cómo se vincula con la meta del negocio de nivel superior y en última instancia, el objetivo de la empresa.  Al mismo tiempo, El Dr. Goldratt indicó que “Cualquier árbol lógico, es tan válido como sus supuestos”, la responsabilidad del gerente no termina con la comunicación de la estrategia y de la táctica para sus áreas, sino también para responder a la pregunta “¿Por qué?” de los superiores y subordinados con cada par de Estrategia y Táctica. Estos incluyen “¿Por qué este árbol de estrategia y táctica es necesario para alcanzar el nivel más alto?”, “¿Por qué es la estrategia alcanzable?”, “¿Por qué la táctica es la mejor forma para lograr la estrategia?” Y, por último, “¿Por qué este Árbol de estrategia y táctica especifico podría no ser suficiente para alcanzar el más alto nivel de la meta. Además ¿Por qué se requiere un nivel adicional de detalle?”. Las respuestas a estas preguntas se incluyen en la estructura del árbol de estrategia y táctica como “supuesto necesario”, por otro lado los “supuestos paralelos” se encuentran en las líneas paralelas entre cada estrategia y táctica “y finalmente”  el supuesto de suficiencia ” Entonces quedaría claro que en cada entidad del árbol de estrategia y táctica tendríamos algo como esto:

entidad del S&T
entidad del S&T

El proceso para la construcción de los árboles de estrategia y táctica (S & T), por tanto, deberían proporcionar un enfoque sistemático para responder y comunicar las preguntas fundamentales relacionadas con el cambio organizacional como:

1. ¿Por qué cambiar?

2. ¿Hacia qué cambiar?

3.  ¿En qué cambiar?

4. ¿Cómo causar el cambio?

5. ¿Cómo medir el cambio en todos los niveles de la organización?

Un árbol de estrategia y táctica bien definido, por tanto, debe contener la estrategia (objetivo perseguido o ” ¿Por qué? “) Y táctica (cambio obligatorio o ” ¿Cómo? ” ), Así como la Lógica ( con los Supuestos o ” ¿Por qué? ” ) Para todo los cambios necesarios y suficientes, en la secuencia correcta para cada nivel de la organización y dentro de cada función de la organización para lograr un conjunto específico de las metas organizacionales.

Tomado de la ayuda del software Harmony.

Traducido y adecuado por Salvador Peña

Febrero 2016