¿Cómo se hace un Árbol de Prerrequisitos (APR)?

¿Cómo se hace un Árbol de Prerrequisitos (APR)?

Árbol de Prerrequisitos

Definición

El Árbol de Prerrequisitos (APR) es una estructura lógica de las herramientas de pensamiento lógico de Teoría de Restricciones que nos ayuda a identificar, organizar y secuenciar el conjunto de tareas necesarias para lograr que las inyecciones propuestas logren materializarse en el Árbol de Realidad Futura (ARF). El (APR) nos puede ayudar a identificar los obstáculos que se nos presentarán en el camino de la construcción de la Realidad Futura. La información que se obtiene del uso de esta herramienta nos ayuda a identificar los elementos que deberemos de tomar en cuenta al momento de implementar las acciones para lograr los objetivos intermedios y a su vez la meta del sistema.

 

Pasos para crear un Árbol de Prerrequisitos

  1. Identificar el objetivo del sistema
  2. Tomar como base el Árbol de Realidad Futura
  3. Identificar los Objetivos Intermedios
  4. Identificar los posibles obstáculos
  5. Organizar los Objetivos Intermedios y los Obstáculos
  6. Secuenciar los Objetivos Intermedios por rama
  7. Conectar los Objetivos Intermedios
  8. Encontrar soluciones para superar los Obstáculos
  9. Integrar los Objetivos Intermedios o Inyecciones en una rama lógica secuenciada.
  10. Integrar el Objetivo o la Meta del sistema a las ramas
  11. Verificar el nuevo Árbol de Prerrequisitos.

Detalle de los pasos para crear un Árbol de Prerrequisitos

  1. Identificar el objetivo del sistema.Objetivos Intermedios

Hacer referencia al objetivo del sistema que tenemos identificado desde el Árbol de Objetivos Intermedios.

 

  1. Tomar como base el Árbol de Realidad Futurapr2
  2. Identificar los Objetivos Intermediospr3

Los objetivos intermedios que debemos identificar son básicamente las inyecciones que surgieron de haber utilizado la nube de evaporación de conflictos (NE). Es así como las inyecciones ahora las trataremos como Objetivos Intermedios (OI).

4. Identificar los posibles obstáculos

pr4

Para lograr los concretar las inyecciones necesarias habrá que identificar sus objetivos intermedios y en estos es probable encontrar obstáculos que habrá que identificar.

  1. Organizar los Objetivos Intermedios y los Obstáculos

Es necesarios organizar por inyección los objetivos intermedios y ramas. Nota: hay veces que una Inyección contiene otras inyecciones que la generan es necesario identificarlas de igual forma.

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  1. Secuenciar los Objetivos Intermedios por rama

En caso de que se hayan trabajado los OI en forma independiente habrá que ordenarlos por rama lógica.

pr6

  1. Conectar los objetivos intermedios

pr7

 

  1. Encontrar soluciones para superar los Obstáculos.pr8

Para superar los obstáculos hay dos formas de tratarlos, implementando la solución inmediata y lo ponemos como un Objetivo Intermedio (OI) o si no tenemos muy clara la solución deberemos tratar el Obstáculo como un Efecto Indeseable (EI) y deberemos utilizar la Nube de evaporación (NE) de conflicto para eliminarlo.

  1. Integrar los Objetivos Intermedios o Inyecciones en una rama lógica secuenciada.pr9

No todas las inyecciones se podrán realizar en forma simultanea es por eso que como resumen de todas las ramas en las que hemos trabajado sólo será necesario incluir las Inyecciones que hayamos generados en forma cronológica.

 

  1. Integrar el Objetivo o la Meta del sistema a las ramaspr10

 

 

 

  1. Verificar el nuevo Árbol de Prerrequisitos.

Cómo último paso es necesario validar que nuestro Árbol de Prerrequisitos complete la lógica para lograr transformar nuestro Árbol de Realidad Actual (ARA)en el árbol de Realidad Futura (ARF).

pr11

¿Cómo eliminar una rama negativa?

¿Cómo eliminar una rama negativa?

Rama Negativa

  • Definición: La Rama Negativa es la entidad de las herramientas de pensamiento de Teoria de Restricciones o el conjunto de entidades que se pueden causar después de realizar una acción que puede ser una inyección o solución que surgió de haber utilizado la herramienta conocida como la nube de evaporación de conflictos. Los resultados o efectos de las entidades llamadas Ramas Negativas tienen efectos indeseables para una parte del sistema.

Pasos para crear una Rama Negativa

  1. Escribir la inyección y su posible efecto negativo predicho.
  2. Escribir los argumentos que soporten el efecto negativo propuesto
  3. Identificar los efectos que surgen a partir de la inyección y se colocan entre la inyección y el efecto negativo predicho.
  4. Si los efectos predichos existen en la realidad actual colocarlos a un lado
  5. Checar en donde se convierte en una rama negativa
  6. Desarrollar una inyección que neutralice el efecto negativo
  7. Verificar que la nueva inyección remueve el efecto negativo

 

  1. Escribir la inyección y su posible efecto negativo predicho.

rama 1

  1. Identificar y escribir los argumentos que soporten el efecto negativo propuesto.

 

 rama 2

  1. Identificar los efectos que surgen a partir de la inyección y se colocan entre la inyección y el efecto negativo predicho, validando las razones de causa y efecto con la validación Si, entonces.

 

rama 3

 

  1. Si los efectos predichos existen en la realidad actual colocarlos a un lado y buscar su conexión lógica en la rama.

 rama 4

 

  1. Checar en donde se convierte en una rama negativa

 rama 5

  1. Desarrollar una inyección que neutralice el efecto negativo

 rama 6

  1. Verificar que la nueva inyección remueve el efecto negativo y que la nueva inyección no provoque otro efecto negativo

 

 rama 7

¿Cómo se elimina un conflicto crónico en Teoría de Restricciones?

¿Cómo se elimina un conflicto crónico en Teoría de Restricciones?

Conflicto Crónico en Teoría de Restricciones

Definición

Los Conflictos Crónicos son problemas que encontramos en forma frecuente en nuestro sistema o en nuestra realidad y nos hemos rendido ante el hecho de que no los hemos podido resolver. Este tipo de situaciones se presentan generalmente en la disputa entre dos partes opuestas.

El método del conflicto crónico busca encontrar su dirección de solución utilizando la herramienta de evaporación de la nube de conflicto pero construida de una forma diferente. La solución siempre será satisfactoria para ambas partes y es un solución ganar-ganar legitima.

Pasos para resolver un Conflicto Crónico

  1. Hacer una nube en Blanconube 1
  2. Identificar mi lado y el lado de la otra parte, en B y D deberá quedar mi lado.nube 2
  3. Empezar contestando la pregunta ¿Qué es lo que deseo o quiero? Y se coloca en la entidad D.nube 3
  4. Contestar la pregunta ¿Qué es lo que desea o quiere la otra parte? Y lo se coloca en D’nube 4
  5. Contestar a la pregunta ¿Qué necesidad estoy tratando de  satisfacer o qué intereses represento? Y se coloca en la entidad Bnube 5
  6. Contestar a la pregunta ¿Qué necesidad o interés tiene la otra parte que está tratando de satisfacer? y se coloca en Cnube 6
  7. Contestar a la pregunta ¿Qué objetivo es común para ambos o para lo dos intereses? y se coloca en Anube 7
  8. Utilizar el mismo método de evaporación de nube de conflicto que aprendió desde la identificación del Efecto Indeseable.

8.1 Identificar Supuestosnube 8

8.2 Invalidar Supuestosnube 9

8.3 Dirección de solución

nube 10

  8.4 Rama Negativa Dar clic para ver el procedimiento para eliminar una rama negativa.

rama 5

 

  1. Compartir toda la lógica con la otra parte o la otra persona y si es necesarios diseñar una solución diferente.Para poder lograr mejores resultados es necesario ir construyendo la nube y la lógica con la otra persona o para que pueda involucrarse y juntos diseñar una nueva realidad que satisfaga ambas necesidades.

 

¿Qué es el pensamiento sistémico?

¿Qué es el pensamiento sistémico?

El Pensamiento Sistémico (conocido en los círculos no académicos, como el pensamiento del patrón) es una técnica sencilla para dar sentido a las situaciones difíciles y desarrollar intervenciones sencillas para transformarlas.

Tiene sus orígenes en la Teoría de Restricciones (TOC), la teoría del pensamiento inventivo (TRIZ), pensamiento sistémico y la Programación Neurolingüística (PNL), pero es evidente en los ámbitos de la ciencia y la ciencia de sistemas más cognitivos.

El descubrimiento subyacente del pensamiento sistémico es el fenómeno del fractal: situaciones desafiantes son impulsadas ​​por una sola interacción patrón repetitivo. Este descubrimiento fue realizado por primera vez por Gary Bartlett y Bartlett Lynne en 2000.

El pensamiento sistémico permite a las personas obtener deliberada y sistemáticamente penetraciones más profundas de manera significativa en situaciones difíciles y dominio en temas complejos sacando a la superficie la interacción de los patrones que subyacen, impulsan y que regulan. El cerebro humano es un motor de reconocimiento de patrones y de aplicaciones – el pensamiento sistémico se limita a establecer un marco y un proceso simple para el turbo-cargado de la capacidad natural del cerebro para ver patrones y utilizarlos para intervenir de manera efectiva, a nivel de patrón.

Sistémico (a nivel de patrón) Intervención permite a la gente común para mejorar deliberada y sistemáticamente cualquier situación difícil dramáticamente.

sistema adapativo complejo
Las situaciones difíciles son difíciles porque son sistemas adaptativos complejos dinámicamente:

  • Están hechos de muchas partes
  • Que interactúan entre sí
  • En formas que están condicionadas por las interacciones actuales y anteriores

 

El comportamiento de un sistema adaptativo dinámicamente complejo emerge de las interacciones entre las partes del sistema. Hay diferentes tipos de interacción, siendo los más comunes:

  1. Causa efecto
  2. Acción reacción
  3. Bucles de retroalimentación / Los círculos viciosos
  4. Conflicto / Contradicción / Dilema
  5. Los cuellos de botella

Estas interacciones de tipo agravan la complejidad y la respuesta natural del análisis (tratando de dar sentido a las cosas dividiéndolos en sus partes que los componen) frustra el sentido de toma de decisiones, en lugar de ay

¿Qué es la Quinta Disciplina?

¿Qué es la Quinta Disciplina?

A principios de los años 90, Peter Senge publicó el libro de la “La quinta disciplina” (más tarde seguido por ” La Quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” en 1994). En sus libros se juntaron su extensa investigación sobre lo que hacen las diferentes organizaciones para desarrollar la capacidad de aprendizaje – y por qué algunas organizaciones usan el aprendizaje mejor que otras.

La empresa inteligente

Senge codificó estas prácticas en lo que llamó “El aprendizaje de las disciplinas 5 ‘, así como dar con el concepto de la etiqueta de” organizaciones de aprendizaje”.

Más que un simple negocio bestseller, La quinta disciplina impulso a  Senge en la primera fila de los pensadores de gestión, creó un lenguaje sobre el cambio de todo tipo de empresas podrían abrazar, y ofreció una visión de los lugares de trabajo que fueron más humanos y construidos en torno a una cultura de aprendizaje.

Al igual que cualquier ideal, el ‘organización de aprendizaje‘ perfecta no es un objetivo alcanzable, sino más bien un conjunto deseable y útil de ideas y principios para las personas y organizaciones. Hay más que ser una organización de aprendizaje que simplemente acumular conocimientos. Cada organización crea y utiliza el conocimiento. El reto es que pocos parecen realmente aprender cómo manejarlo, aplicarlo, crecer a través de ella y utilizarla de manera eficaz.

No hay una fórmula correcta – diferentes organizaciones tratan diferentes procesos, estrategias y sistemas para compartir el aprendizaje, adquirir conocimiento y convertirlo en la capacidad de aprender para el cambio, volver a aprender y mejorar continuamente. Hay, sin embargo, algunos elementos clave que todas las organizaciones de aprendizaje tienen en común. Senge ordenó muchos de estos elementos en 5 áreas clave de aprendizaje o temas, que llamó ‘las cinco disciplinas.

 

Cinco disciplinas de aprendizaje Los 5 Aprendizaje disciplinas

Visión Compartida, Modelos Mentales, Dominio Personal, Equipo de aprendizaje y Pensamiento Sistémico – están compuestos a su vez de un conjunto de herramientas y prácticas para la construcción y el mantenimiento de la capacidad de aprender de liderazgo en las organizaciones. Cada disciplina consiste en:

  • Principios, proposiciones o conceptos (Senge llama a estas “ideas que guían ‘)
  • Herramientas o técnicas que, una vez que se aprenden y practican, ayudan a hacer que las disciplinas se utilicen en forma cotidiana
  • Prácticas o preceptos a seguir en su propio comportamiento de liderazgo y enfoques

Según Senge, los líderes de las organizaciones que aprenden a aprender a prosperar en el cambio e innovar constantemente mediante el cultivo metódico de estas 5 Disciplinas. Estas nunca pueden ser totalmente dominadas, pero si se pueden centrar en el aprendizaje de los líderes, equipos y organizaciones que las practiquen de forma continua.

Nuestro enfoque para la mejora del lugar de trabajo y el liderazgo centrado en el aprendizaje se basa firmemente en los valores, conceptos, principios y el lenguaje de las organizaciones de aprendizaje.

 

En breve las 5 Disciplinas de aprendizaje son:

Disciplina #1

El dominio personal se centra principalmente en la a ‘auto-conciencia’ – cuánto sabemos sobre nosotros mismos y el impacto de nuestro comportamiento tiene en otros. El dominio personal es la cara humana del cambio – para gestionar las relaciones de cambio de sensibilidad, estar dispuesto a tener nuestras propias creencias y valores desafiados y para asegurar nuestras interacciones y comportamientos que son auténticos, congruentes y con principios. Los líderes aprenden a utilizar herramientas como ‘Posiciones perceptuales’ y ‘Reencuadres’ para mejorar la calidad de la interacción y relación dentro y fuera de sus equipos.

 

Disciplina #2

Modelos mentales: Una clave para el éxito es cambiar la superficie de los modelos mentales profundamente arraigados – creencias, valores, modos de pensar y supuestos que determinan la forma de pensar y actuar. Ponerse en contacto con el pensamiento empezando por el cambio en su lugar de trabajo, un reto para aclarar los supuestos y animar a la gente a replantear es esencial. Los líderes aprenden a utilizar herramientas como la “Escalera de las inferencias” y “Su mensaje reflexivo ‘para practicar lo que sus modelos mentales sean más claros el uno al otro y desafiando suposiciones de los demás con el fin de construir un entendimiento compartido.

 

Disciplina #3

Visión Compartida: La cuestión clave es la visión ‘¿Qué es lo que queremos crear juntos?’. Hay que tomar tiempo en el proceso de cambio de tener las conversaciones necesarias para dar forma a una visión verdaderamente compartida es crucial para construir entendimientos y compromisos comunes, dar rienda suelta a las aspiraciones y esperanzas de la gente y descubrir reservas y resistencias. Los líderes aprenden a utilizar herramientas tales como “Visión positiva’,’ Concepto de desplazamiento” y “valores de alineación ‘para crear una visión compartida, forjar un significado común / enfoque y acordar mutuamente lo que los objetivos de aprendizaje, estrategias de mejora y de desafío-objetivos deben de ser.

 

Disciplina #4

El Aprendizaje en Equipo ocurre cuando los equipos empiezan a “pensar juntos” – compartiendo sus experiencias, ideas, conocimientos y habilidades entre sí acerca de cómo hacer las cosas mejor. Los equipos desarrollan reflexión, de investigación y de discusión habilidades para llevar a cabo conversaciones de cambio más hábiles entre sí, que forman la base para la creación de una visión compartida de cambio y decidir sobre los compromisos comunes a la acción. También se trata de equipos que están desarrollando la disciplina para utilizar el ciclo de aprendizaje de acción rigurosamente en el cambio en el trabajo. Los líderes aprenden a utilizar herramientas como el “Ciclo Aprender-Hacer ‘y’ El Diálogo ‘para desarrollar habilidades de reflexión crítica y llevar a cabo discusiones más robustas, hábiles con sus equipos y entre sí.

 

Disciplina #5

El pensamiento sistémico es un marco para ver interrelaciones que subyacen en situaciones complejas e interacciones en lugar de cadenas lineales de causa-efecto simplistas (y sobre todo inexactas). Se permite a los equipos desentrañar las sutilezas, las influencias, los puntos de apalancamiento a menudo ocultos y destinados en consecuencias no intencionadas / de los planes y programas de cambio y conduce a la más profunda conciencia, más completa de las interconexiones detrás de cambiar cualquier sistema. Los líderes aprenden a utilizar ‘ Sistemas de mapas de pensamiento ‘ y ‘ arquetipos ‘ para mapear y analizar las situaciones, eventos, problemas y posibles causas / cursos de acción para encontrar mejores ( y con frecuencia no obvias) cambiar las opciones / soluciones .

 

El trabajo con los 5 Disciplinas A veces es difícil saber por dónde empezar a trabajar en las 5 disciplinas. Algunos dicen que lo que quieren es “¿Los sistemas de pensamiento” o “trabajo en una visión compartida ‘y dejar el Dominio Personal o Equipo de Aprendizaje fuera de la foto. El problema es – que no pueden, porque a medida que se hayan dado cuenta, todas las disciplinas están relacionados entre sí. ¿Es necesario construir una visión compartida por primera vez con mi equipo? Pero espera – Realmente no puedo hacerlo hasta que empezamos a tener mejores conversaciones (Equipos de aprendizaje).  ¿Puedo iniciar mediante el uso de Sistemas de Pensamiento para trazar con mi equipo algunos problemas que siguen se repiten en el trabajo? Pero espera – que van a necesitar para entender los supuestos y modelos mentales si eso va a valer la pena … Debido a su naturaleza interconectada, no importa donde se inicia. Las disciplinas son como 5 dedos de la misma mano. Esto no quiere decir tratar de trabajar con los 5 Disciplinas al mismo tiempo. No hay nada de malo en concentrarse en uno (y nos dicen que no más de 2 a la vez) de las Disciplinas primero y su forma de trabajo a los demás de la manera en serie.

 

¿Qué son los estilos de aprendizaje?

¿Qué son los estilos de aprendizaje?

Los estilos de aprendizaje Visual, Auditivo y Cinestésico (VAC)

La comprensión de cómo los miembros del equipo aprenden

En este artículo vamos a ver el modelo de estilos de aprendizaje VAC y exploraremos la importancia que tiene para ti y tu equipo en la comprensión de los diferentes estilos de aprendizaje de las personas.

¿Cuál es el modelo de estilos de aprendizaje VAC?

El modelo de estilos de aprendizaje VAC fue desarrollado por psicólogos en la década de 1920 para clasificar las formas más comunes en que las personas aprenden. Según el modelo, la mayoría de nosotros preferimos aprender en una de tres maneras: visual, auditiva o cinestésica (aunque, en la práctica, por lo general, ” se mezclan y combinan ” estos tres estilos).
Visual: Un aprendiz principalmente visual absorbe y retiene mejor la información cuando se presenta en, por ejemplo, imágenes, diagramas y gráficos.

Auditiva: Un aprendiz principalmente auditivo prefiere escuchar lo que se presenta. Él o ella responde mejor a las voces, por ejemplo, en una conferencia o grupo de discusión. Al oír su propia voz repitiendo algo a un tutor o entrenador también es útil.

Cinestésica: Un aprendiz principalmente cinestésico prefiere una experiencia física. A él o ella le gusta un “manos a la obra” se enfoca y responde bien al ser capaz de tocar o sentir un objeto o el aprendizaje puntal.

Una variante de la sigla, desarrollado por el profesor sede en Nueva Zelanda Neil D. Fleming, es VARC®, o visual, auditiva, de lectura / escritura, y cinestésica:

Lectura / Escritura: Un aprendiz principalmente de lectura- escritura utiliza la repetición de palabras y la escritura. Claramente, hay una superposición con los estilos visuales y auditivas, como las palabras y la escritura pueden ser a la vez, pero, normalmente, una persona que prefiere aprender de esta manera recuerda organiza mejor las cosas en su mente, tomando notas.

La comprensión de las preferencias de aprendizaje

Es probable que ya tenga una buena idea de cuál es su preferencia de aprendizaje, ya que esto ha estado presente desde sus primeros días en la escuela. Por ejemplo, es su respuesta predeterminada a un problema o un desafío dibujar algo en un pedazo de papel (visual), hablar de ello (auditivo), o construir un modelo o representación tangible del problema (kinestésico)?

Si todavía no está seguro de su estilo de aprendizaje, es posible que pueda identificarlo al considerar estos escenarios:

Piense en cómo usted se queja. Cuando usted se queja de algo, es probable que sus emociones están a flor de piel y se le revierten al estilo de comunicación que se sienta más cómodo. ¿Quieres ver el blanco de los ojos de alguien (visual), agredir a alguien por teléfono (auditivo), golpear con los puños sobre la mesa (cinestésica), o mandar un correo electrónico hiriente (lectura / escritura)?

Imagínese en una situación incómoda. Si se perdiera en una ciudad extraña en la noche, ¿cómo encontrarías el camino a tu destino? Usarías un mapa (visual), preguntarías a alguien por las direcciones (auditivo), o simplemente seguir caminando hasta que usted que averigües dónde estás (cinestésico)?

¿Qué estilo de presentación prefiere? Piensa de nuevo en la última presentación que asististe. ¿Qué fue lo que más se te quedo en su mente? ¿Era de las láminas o las ayudas visuales (visual), las palabras que utilizó el presentador (auditivo), o cualquier participación de la audiencia (cinestésico)?

Estrategias para mejorar el aprendizaje

La capacitación formal para su equipo de trabajo es probable que sea responsabilidad de su departamento de capacitación o recursos humanos. Pero, como gerente, también puede haber ocasiones en las que tienes que impartir sesiones de formación básica o de entrenamiento, informar a tu gente, o hacer ejercicios de formación de equipos. La comprensión de los estilos de aprendizaje de tres VAC te ayudará a hacer todas estas cosas de manera más eficaz.

 

La simplicidad y utilidad intuitiva del modelo VAC ha contribuido a su popularidad duradera con los maestros y entrenadores, pero es importante recordar que tu personal tendrá una mezcla diferente de las fortalezas y preferencias. Por lo tanto, cuando se tiene que impartir capacitación o una presentación, asegúrate de que incluyes una mezcla de ayudas y métodos que permitan que los miembros de tu equipo aprendan mejor, sea cual sea su estilo de aprendizaje preferido.

 

Una crítica del modelo es que, si bien es bastante evidente por sí mismo que todos aprender y retener información de diferentes maneras, hay poca evidencia sólida para demostrar que, en general, se aprende mejor si su formación se adapta a uno particular de aprendizaje preferencia. Como este artículo demuestra, hay otros factores también que juegan su papel, tales como la capacidad natural de aprendizaje, nivel de habilidad técnica, el interés en el tema, y ​​el ambiente de aprendizaje. La formación tiene que ser flexible y sensible a las circunstancias y el contexto, así como con las preferencias de aprendizaje.

 

La siguiente tabla ofrece algunas estrategias que puede emplear para atraer a diferentes estilos de aprendizaje de las personas:

 

estilos de aprendizaje

 

 

 

 

Puntos clave

La comprensión de tus propias preferencias de aprendizaje, y las de tu equipo, pueden ayudar a desarrollar las estrategias más eficaces para realizar el aprendizaje y la formación en el trabajo, y el desarrollo de conocimiento.

Puedes utilizar el modelo de estilos de aprendizaje VAC clasificar algunas de las formas más comunes que las personas aprenden. VAC significa visual, auditiva y cinestésica:

 

Visuales: los alumnos responden a las imágenes y gráficos.

Auditivo: los alumnos prefieren presentaciones verbales.

Cinestésicas: estudiantes prefieren un enfoque físico, con manos.

Una variante de esto es VARC, o visual, auditiva, de lectura / escritura, y cinestésica .

Si bien la comprensión de estas preferencias te puede dar una información valiosa sobre cómo planificar e impartir formación y el aprendizaje, las personas emplean los tres estilos de aprendizaje en algún grado, por lo que es razonable para presentar el material en una variedad de formatos.

 

¿Qué es el Análisis Transaccional (AT)?

¿Qué es el Análisis Transaccional (AT)?

El Análisis Transaccional se ha utilizado por mucho tiempo en el área de la psicología, en esta ocasión lo vamos a integrar en la metodología de Teoría de Restricciones, ya que una de sus herramientas lógicas de pensamiento que se llama la evaporación de la nube de conflicto puede beneficiarse mucho de esta metodología. Más adelante iremos viendo como se complementan.

 

¿Qué es el Análisis Transaccional (AT)?

Análisis transaccional (AT o como se le llama a menudo) es un modelo de las personas y las relaciones que se desarrolló durante la década de 1960 por el Dr. Eric Berne. Se basa en dos conceptos, primero que tenemos tres partes o “estados del ego” en nuestra personalidad, y en segundo lugar que estos conversan entre sí, ósea que tienen entre ellos  “transacciones” (de ahí el nombre). AT es un modelo muy común que se utiliza en la terapia y hay una gran cantidad escrito al respecto.

 

Padre, Adulto y Niño (PAN)

 

Cada uno tenemos modelos internos de los padres, los niños y también a los adultos, y jugamos estos roles con otros en nuestras relaciones. Incluso lo hacemos con nosotros mismos, en nuestras conversaciones internas.

 

Analisis Transaccional

 

Padre

Hay dos formas de Padres que podemos jugar.

 

El Padre Protector es el cuidadoso y preocupado y, a menudo puede aparecer como una figura materna (aunque los hombres pueden jugar también este rol). Tratan de mantener al niño contento, ofreciendo un refugio seguro y amor incondicional para calmar los problemas del niño.

 

El Controlador (o crítico) Padre, por el contrario, trata de hacer ver al niño como el padre quiere que ver las cosas, tal vez la transferencia de valores o creencias o ayudar al niño a comprender y vivir en sociedad. También pueden tener intención negativa, usando el niño como un niño-golpeado o peor.

 

Adulto

El adulto en nosotros es el ‘crecido’ persona racional que habla razonable y asertivamente, no tratar de controlar ni reaccionar de manera agresiva hacia los demás. El adulto se siente cómodo con sí mismo y es, para muchos de nosotros, nuestro “yo ideal”.

 

Niño

Hay tres tipos de Niño que podemos jugar.

 

Niño Natural es en gran parte consciente de sí mismo y se caracteriza por los ruidos que hacen (yahoo, whee, wija, etc.). A ellos les gusta jugar y son abiertos y vulnerables.

 

El Pequeño Profesor es curioso y le gusta la exploración, siempre está tratando cosas nuevas (a menudo es la causa de grandes disgustos de su padre controlador). Junto con el niño natural que conforman el niño libre.

 

El niño adaptado reacciona al mundo que le rodea, ya sea cambiándose a sí mismo para encajar en o rebelarse contra las fuerzas que siente.

 

Juegos que juega la gente

Comunicaciones (transacciones)

Cuando dos personas se comunican, cada intercambio es una transacción. Muchos de nuestros problemas provienen de transacciones que no son exitosas.

Naturalmente, los padres hablan a los niños, ya que este es su papel como padre. Pueden hablar con otros padres y adultos, aunque el tema aún puede ser acerca de los niños.

El Padre Protector habla naturalmente al niño natural y el Padre Controlador le habla al Niño Adaptado. De hecho, estas partes de nuestra personalidad son evocadas por el opuesto. Por lo tanto si actúo como un Niño Adaptado, lo más probable es que evoquemos al padre controlador de la otra persona.

También jugamos muchos juegos entre estas personalidades, y hay rituales de saludo a las conversaciones enteras (como el clima) donde se toma posiciones diferentes para diferentes eventos. Estos son a menudo ‘pregrabados’ como secuencias de comandos que acabamos de llevar a cabo. Nos dan una sensación de control y la identidad y nos aseguran que todo está todavía bien en el mundo. Otros juegos pueden ser negativos y destructivos.

El Conflicto

Las transacciones complementarias se producen cuando dos personas están en el mismo nivel (Padre hablando con los padres, etc.). En este caso, ambos están a menudo pensando de la misma forma y la comunicación es más fácil. Los problemas ocurren generalmente en las transacciones cruzadas, en los que cada uno está hablando a un nivel diferente.

El Padre es por lo general Protector o Controlador, y con frecuencia habla al niño, que es Niño Adaptado o Natural en su respuesta. Cuando la gente habla tanto como padres a hijos del otro, sus hilos se cruzan resultando en conflictos.

La línea ideal de la comunicación es la relación adulto-adulto maduro y racional.

¿Y qué?

Al ser un Padre Controlador invita a la otra persona en un estado infantil en los que pueden ajustarse a sus exigencias. También hay un riesgo de que serán un Niño Adaptado ‘niño travieso’ y rebelde. También pueden tener padres o adultos estados opuestos.

Para crear confianza es necesario hablar al mismo nivel que la otra persona.

Tenga cuidado con los cables cruzados. Aquí es donde surge el conflicto. Cuando esto ocurre, primero vaya al estado en el que está la otra persona para hablar en el mismo nivel.

Para una conversación racional, hay que moverse por sí mismo y la otra persona al nivel adulto.

Referencias 

Eric Berne, (1964), Games People Play: La psicología de las relaciones humanas, Libros Balantine

Thomas Harris (1996), estoy bien-tú estás bien, los libros de Avon

Muriel James y Dorothy Jongeward (1971), Nacido para Ganar: Análisis transaccional con los Experimentos de la Gestalt, Da Capo Press Inc

 

¿Qué es DISC?

¿Qué es DISC?

Sé que DISC no está relacionado con Teoría de Restricciones o con algún proceso de mejora continua sin embargo he encontrado que es de mucha ayuda conocer el estilo de personalidad de las personas que están a nuestro alrededor y así poder desarrollar soluciones ganar-ganar. Este análisis es parte integrante de la metodología de “Proceso Estratégico de Mejora Continua“. Considero que es de suma importancia la integración de esta herramienta cuando estamos implementando Teoría de Restricciones ya que una de las principales restricciones que existe son las de política o de procedimiento y si no tenemos primero un conocimiento profundo de nosotros mismos y nuestras propias limitaciones es muy difícil que podamos lograr acuerdos ganar-ganar. Bien dice la leyenda de la leyenda del Oráculo de Delfos “Conócete a ti mismo” y una vez que ya tienes una idea acerca de tus virtudes y falencias puedes lograr tener una mejor comprensión de tus semejantes, ¿no crees? .

¿Qué es DISC?

DISC es a menudo descrito como un “test de personalidad”. En realidad, DISC es más bien como un “sistema de perfiles de personalidad”, es por eso que llamamos a nuestros perfiles de la personalidad del perfil DISC.

Un perfil DISC utiliza un método para la comprensión de la conducta, el temperamento y la personalidad. Un perfil DISC proporciona una visión global de la forma en que las personas piensan, actúan e interactúan. Es la herramienta de perfilado más utilizado de este tipo, y es apoyado por décadas de estudios de validación y fiabilidad.

El perfil de personalidad DISC se basa en el trabajo del renombrado psicólogo Dr. William Moulton Marston, y se introdujo en su libro de 1928 “Las emociones de la gente normal”.

William Marston, un contemporáneo de Carl Jung, desarrolló el perfil DISC de personalidad después de estudiar los rasgos de la personalidad, patrones de comportamiento y las reacciones instintivas de miles de personas. Como resultado de su trabajo, Marston desarrolló la evaluación DISC como una herramienta para medir cuatro rasgos de comportamiento primarias:

 

 

Dominante (D)

Influyente (I)

Estable (S)

Cauteloso (C)

 

Pero en realidad nunca desarrolló una evaluación DISC o medición DISC para corroborar estos 4 estilos de personalidad. En 1940, Walter Clark tuvo la teoría de William Moulton Marston y desarrolló la primera evaluación DISC. Y, de hecho, sigue siendo la misma evaluación DISC que todavía está en uso hoy en día.

 

Disc 2

El acrónimo “DISC” se toma de la primera letra de cada uno de estos rasgos de comportamiento, el acrónimo original está en inglés y por eso no coincide exactamente con los conceptos. La categorización como D, I, S, o C se logra a través de contestar un breve cuestionario de opción múltiple diseñado para medir las respuestas naturales de un individuo en una variedad de circunstancias. Los resultados de la prueba se utilizan para crear un perfil personalizado de personalidad DISC, proporcionando información sobre una amplia gama de rasgos de la personalidad del DISC y factores de motivación.

 

Aunque la mayoría de la gente es Dominante en uno de los cuatro estilos de disco, los participantes tienen diferentes puntajes de prueba de DISC en las cuatro rasgos de comportamiento. Esto da lugar a un análisis en profundidad de personalizada del perfil DISC ya que que tiene en cuenta las formas únicas que los cuatro rasgos de DISC funcionan juntos para influir en la personalidad y comportamiento.

 

Sí, la prueba de DISC se puede utilizar para determinar el tipo de personalidad primaria de una persona. Sin embargo, un perfil DISC de la personalidad es mucho más que una manera de etiquetar y clasificar la personalidad. El perfil de la personalidad DISC identifica los patrones de comportamiento, y se puede utilizar para implementar soluciones para maximizar las fortalezas de un individuo y minimizar las debilidades. El perfil de la personalidad DISC se utiliza en una amplia variedad de entornos, incluyendo negocios, educación, ventas, entrenamiento y asesoramiento. Las principales aplicaciones del perfil DISC personalidad incluyen:

  • El fortalecimiento de la capacidad de comunicación
  • Desarrollo en capacidades de liderazgo
  • La difusión de los conflictos interpersonales
  • La elección de objetivos alcanzables
  •  Impulsar el rendimiento y la productividad
  • El aumento de la motivación
  • El fortalecimiento de las habilidades en lugar de trabajo
  • La construcción de equipos fuertes
  • El cultivo de trabajo o estudio de hábitos productivos
  • La toma de decisiones de contratación, etc

La evaluación de prueba de DISC se utiliza en todo el mundo, y es imparcial en temas de género, raza y edad. Lo más importante, una prueba DISC y Perfil DISC proporciona un lenguaje imparcial y constructivo para discutir las maneras en que las personas piensan, actúan e interactúan.

 

Si quieres seguirte conociendo te recomiendo que leas el siguiente artículo de Análisis Transaccional.

La naturaleza de la Restricciones

La naturaleza de la Restricciones

¿Qué son las limitaciones o restricciones?

Las restricciones son cualquier cosa que impide la organización de avanzar hacia su objetivo. En los procesos de fabricación, las limitaciones se refieren a menudo como cuellos de botella. Curiosamente, las restricciones pueden tomar muchas formas distintas de equipos o maquinaria. Hay diferentes opiniones sobre cómo clasificar mejor las restricciones; un enfoque común se muestra a continuación:

Restricción Física

Típicamente los equipos y/o máquinas, pero también pueden ser otros objetos tangibles, tales como la escasez de material, falta de gente, o la falta de espacio.

 

Restricción de Política

Formas de trabajo recomendado o requeridos. Puede ser informal (por ejemplo, describen a los nuevos empleados como ” cómo se hacen las cosas aquí “). Los ejemplos incluyen procedimientos de la empresa (por ejemplo, cómo se calculan los tamaños de lote, planes de bonificación, las horas extraordinarias de política), los contratos de unión (por ejemplo, un contrato que prohíbe el entrenamiento cruzado ), o las regulaciones gubernamentales (roturas , por ejemplo, el mandato ).

 

Paradigmas

Creencias o hábitos profundamente arraigados. Por ejemplo, la creencia de que “hay que mantener siempre nuestro equipo trabajando para reducir el costo de fabricación por unidad”. Un pariente cercano de la restricción de la política.

 

Restricción de Mercado

 Se produce cuando la fábrica o producción excede la capacidad del departamento de ventas (el mercado está limitando). Si hay una aplicación continua y eficaz de la teoría de restricciones, con el tiempo es probable que se mueva al mercado la restricción.

 

También hay diferentes opiniones sobre si un sistema puede tener más de una restricción.  La sabiduría convencional es que la mayoría de los sistemas tienen una restricción, y en ocasiones un sistema puede tener dos o tres restricciones. En las plantas de fabricación donde se produce una mezcla de productos, es posible para cada producto para tomar un camino único de fabricación y la restricción se puede “mover”, dependiendo de la ruta tomada. Este entorno se puede modelar como múltiples sistemas – una para cada ruta de fabricación única.

Más acerca de las Restricciones de Política

restricciones de politica

Las restricciones de política merecen una mención especial. Puede venir disfrazada como la forma más común de restricción (por el momento) es la restricción de la política.

Dado que las restricciones de política a menudo se derivan de las políticas establecidas desde hace tiempo y ampliamente aceptadas, pueden ser particularmente difíciles de identificar y aún más difícil de superar. Por lo general es mucho más fácil para un usuario externo identificar las restricciones de política, ya que una parte externa es menos probable que las políticas existentes por sentado.

Cuando una restricción de política se asocia con un paradigma firmemente arraigado (por ejemplo, “siempre tenemos que mantener nuestro equipo funcionando para reducir el costo de fabricación por pieza”), es probable que se requiera cambiar el paradigma y eliminar una importante inversión en la formación y eliminar la restricción.

Las restricciones de política no se abordan mediante la aplicación de los cinco pasos de enfoque. En cambio, las tres cuestiones discutidas anteriormente en la sección de procesos de pensamiento se aplican:

  • ¿Qué cambiar?
  • ¿Hacia qué cambiar?
  •  ¿Cómo lograr el cambio?

Las herramientas de pensamiento lógico están diseñadas para funcionar de manera efectiva a través de estas preguntas y resolver los conflictos que puedan surgir de cambiar las políticas existentes.

 

 

 

La meta de todo negocio

La meta de todo negocio

La meta de todo negocio consiste en hacer dinero, esto suena simple y obvio, sin embargo cuando estamos en una empresa es muy fácil olvidar este principio por la intensidad de trabajo y las actividades repetitivas. Hay veces que con tal de lograr los resultados que se han estipulado olvidamos este principio simple y por ejemplo, si estamos en ventas estamos enfocados en lograr vender más y pensamos de que esa forma lograremos hacer más dinero y no es necesariamente el caso; hay veces que tenemos empresas que venden mucho pero también gastan mucho o que les deben mucho y que tienen una gran inversión en inventario. Debido a todos estos factores es que es importante tener muy claro este principio y nunca perderlo de vista. Este es un principio que rige toda la metodología de Teoria de Restricciones.

Puede haber objetivos secundarios o particulares pero que nunca estén encima del objetivo principal que es hacer dinero. Dentro de este marco no debemos perder de vista que para que la empresa siga creciendo en forma constante se deberá de tener en cuenta que hay que tener contentos a los principales grupos de interés que serían integrados por los clientes, los empleados, los proveedores y los accionistas. Cuando alguno de estos grupos no está contento con el desempeño de la empresa es muy simple notar que la misión y la visión así como los principios y los procesos no están alineados con esta meta.

Existen tres actividades principales que debe lograr la empresa:

  • Crear valor
  • Entregar valor
  • Captar valor

El punto principal es la capacidad que tiene la empresa de crear valor constante para los grupos de interés que mencionamos anteriormente. Si es una empresa que vende o fabrica productos quien recibe la transformación es el producto a través de los procesos operativos, logísticos y de distribución; por otro lado si se trata de una empresa de servicios la transformación la recibirán las personas o clientes que soliciten sus servicios.

El valor es aquel que aprecia el interesado y es así como tenemos que un empleado recibe valor de una empresa cuando se le paga justamente y a tiempo, se le trata con dignidad y tiene un plan de carrera, en el caso de los proveedores reciben valor de una empresa cuando se les paga en tiempo y forma y se les trata en forma cordial, en el caso de los clientes, ellos reciben valor de una empresa cuando reciben un precio justo por un bien o servicio que la empresa les proporcione y no está de más mencionar, que este debe de ser de calidad. En el caso de los accionistas reciben valor de una empresa cuando en primer lugar tienen retorno de su inversión y que sea en el tiempo estipulado, ya que de otra forma preferirían invertir su dinero en otro lugar. Puede haber otras fuentes de generación de valor para todos estos grupos de interés. ¿Qué es valioso para ti?

 

Hagamos una analogía simple:

Tenemos una caja, sabemos que en la caja hay un proceso de transformación, hay entradas y salidas, como requisito indispensable es que todo lo que sale es diferente a todo lo que entra. ¿De acuerdo?

caja entradas y salidas

 

Entonces podremos definir que en el lado derecho en donde están las entradas es donde se crea el valor y del lado izquierdo en donde están las salidas es donde se entrega el valor. Captar el valor se refiere a tener la capacidad de poder retener el diferencial de valor generado. ¿Qué quiero decir con esto en términos económicos? Cuando creamos el valor tenemos que invertir recursos que pueden ser materiales, tiempo o económicos, cuando entregamos el valor esperamos que se nos retribuya nuestra inversión con un valor más alto que en términos económicos es el precio de venta hacia nuestro cliente. Así es como queda una ecuación simple de la siguiente forma:

Precio de venta – El costo de producir el bien o el servicio = Utilidad

en Teoria de restricciones esto quedaría así

Truput (Rendimiento) = Ventas Netas – Costos totalmente Variables

Esto es a grandes rasgos. Más adelante entraremos en detalles más financieros.

La utilidad que generamos es el equivalente a captar el valor. El cual como decíamos es el objetivo de cualquier empresa con fines de lucro.

En una gráfica de desempeño vs tiempo tendríamos el siguiente comportamiento:

estabilidad y crecimiento

Definamos ahora que la diferencia entre lo que es la estrategia y las tácticas.

¿Cuándo escuchas la palabra “Estrategia” que es lo primero que piensas? Pueden surgir muchas ideas pero de lo más común es que pensemos en términos militares y que las estrategias son responsabilidad de los Generales y que las tácticas de los soldados.

Para tener un consenso en estos términos definiremos que la Estrategia es el objetivo y que las tácticas el conjunto de acciones que tenemos que realizar para lograr nuestro objetivo.

Con todo lo que hemos aprendido hasta ahora veamos cuales son las principales estrategias del negocio.

comportamientos en el tiempo

Es importante también identificar que de la gráfica anterior algunos departamentos o actividades dentro de la empresa están orientadas a crear el valor y otras a entregarlo. Es común encontrarnos en las empresas que hay varias discusiones acerca de las acciones o tácticas que se toman. Es así como podemos ver un departamento que está orientado a crear el valor que este buscando una acción que es totalmente contraria a lo que está buscando un departamento que está orientado entregar el valor. El ejemplo más simple sería las eternas peleas entre el departamento de operaciones (Buscando estabilidad para crear valor) y el departamento de ventas (Que busca continuamente generar crecimiento a través de entregar el valor) una forma simple de representar este conflicto crónico es:

conflicto medular

En la imagen anterior tenemos varios elementos: Los primeros tres elementos de arriba hacia abajo son las tres estrategias principales de cualquier negocio que ya hemos revisado. Tanto la estabilidad como el crecimiento son necesidades significativas en la empresa y no hay discusión al respecto; sin embargo donde generalmente encontramos los conflictos son en las acciones que tomamos para proteger esos objetivos y es así como podemos tener un departamento de operaciones tomando una acción en contra de lo que busca un departamento de ventas.

El ejemplo nos ilustra un conflicto en digamos una empresa que se dedica a vender en un punto de venta. Por un lado el departamento de operaciones decide no seguir invirtiendo en más inventario ya que hay que controlar los gastos y el departamento de ventas empuja por tener más inventario para así lograr más ventas.

Conflicto

¿Si pudiéramos tener más detalle de las cajas que dicen Estabilidad y Crecimiento que elementos estratégicos encontraríamos?

La respuesta es que encontraríamos 8 elementos que en otro post les explicaré en detalle.

Salvador Peña

9 de Marzo, 2016