¿Cómo eliminar una rama negativa?

¿Cómo eliminar una rama negativa?

Rama Negativa

  • Definición: La Rama Negativa es la entidad de las herramientas de pensamiento de Teoria de Restricciones o el conjunto de entidades que se pueden causar después de realizar una acción que puede ser una inyección o solución que surgió de haber utilizado la herramienta conocida como la nube de evaporación de conflictos. Los resultados o efectos de las entidades llamadas Ramas Negativas tienen efectos indeseables para una parte del sistema.

Pasos para crear una Rama Negativa

  1. Escribir la inyección y su posible efecto negativo predicho.
  2. Escribir los argumentos que soporten el efecto negativo propuesto
  3. Identificar los efectos que surgen a partir de la inyección y se colocan entre la inyección y el efecto negativo predicho.
  4. Si los efectos predichos existen en la realidad actual colocarlos a un lado
  5. Checar en donde se convierte en una rama negativa
  6. Desarrollar una inyección que neutralice el efecto negativo
  7. Verificar que la nueva inyección remueve el efecto negativo

 

  1. Escribir la inyección y su posible efecto negativo predicho.

rama 1

  1. Identificar y escribir los argumentos que soporten el efecto negativo propuesto.

 

 rama 2

  1. Identificar los efectos que surgen a partir de la inyección y se colocan entre la inyección y el efecto negativo predicho, validando las razones de causa y efecto con la validación Si, entonces.

 

rama 3

 

  1. Si los efectos predichos existen en la realidad actual colocarlos a un lado y buscar su conexión lógica en la rama.

 rama 4

 

  1. Checar en donde se convierte en una rama negativa

 rama 5

  1. Desarrollar una inyección que neutralice el efecto negativo

 rama 6

  1. Verificar que la nueva inyección remueve el efecto negativo y que la nueva inyección no provoque otro efecto negativo

 

 rama 7

¿Cómo se elimina un conflicto crónico en Teoría de Restricciones?

¿Cómo se elimina un conflicto crónico en Teoría de Restricciones?

Conflicto Crónico en Teoría de Restricciones

Definición

Los Conflictos Crónicos son problemas que encontramos en forma frecuente en nuestro sistema o en nuestra realidad y nos hemos rendido ante el hecho de que no los hemos podido resolver. Este tipo de situaciones se presentan generalmente en la disputa entre dos partes opuestas.

El método del conflicto crónico busca encontrar su dirección de solución utilizando la herramienta de evaporación de la nube de conflicto pero construida de una forma diferente. La solución siempre será satisfactoria para ambas partes y es un solución ganar-ganar legitima.

Pasos para resolver un Conflicto Crónico

  1. Hacer una nube en Blanconube 1
  2. Identificar mi lado y el lado de la otra parte, en B y D deberá quedar mi lado.nube 2
  3. Empezar contestando la pregunta ¿Qué es lo que deseo o quiero? Y se coloca en la entidad D.nube 3
  4. Contestar la pregunta ¿Qué es lo que desea o quiere la otra parte? Y lo se coloca en D’nube 4
  5. Contestar a la pregunta ¿Qué necesidad estoy tratando de  satisfacer o qué intereses represento? Y se coloca en la entidad Bnube 5
  6. Contestar a la pregunta ¿Qué necesidad o interés tiene la otra parte que está tratando de satisfacer? y se coloca en Cnube 6
  7. Contestar a la pregunta ¿Qué objetivo es común para ambos o para lo dos intereses? y se coloca en Anube 7
  8. Utilizar el mismo método de evaporación de nube de conflicto que aprendió desde la identificación del Efecto Indeseable.

8.1 Identificar Supuestosnube 8

8.2 Invalidar Supuestosnube 9

8.3 Dirección de solución

nube 10

  8.4 Rama Negativa Dar clic para ver el procedimiento para eliminar una rama negativa.

rama 5

 

  1. Compartir toda la lógica con la otra parte o la otra persona y si es necesarios diseñar una solución diferente.Para poder lograr mejores resultados es necesario ir construyendo la nube y la lógica con la otra persona o para que pueda involucrarse y juntos diseñar una nueva realidad que satisfaga ambas necesidades.

 

¿Qué es el pensamiento sistémico?

¿Qué es el pensamiento sistémico?

El Pensamiento Sistémico (conocido en los círculos no académicos, como el pensamiento del patrón) es una técnica sencilla para dar sentido a las situaciones difíciles y desarrollar intervenciones sencillas para transformarlas.

Tiene sus orígenes en la Teoría de Restricciones (TOC), la teoría del pensamiento inventivo (TRIZ), pensamiento sistémico y la Programación Neurolingüística (PNL), pero es evidente en los ámbitos de la ciencia y la ciencia de sistemas más cognitivos.

El descubrimiento subyacente del pensamiento sistémico es el fenómeno del fractal: situaciones desafiantes son impulsadas ​​por una sola interacción patrón repetitivo. Este descubrimiento fue realizado por primera vez por Gary Bartlett y Bartlett Lynne en 2000.

El pensamiento sistémico permite a las personas obtener deliberada y sistemáticamente penetraciones más profundas de manera significativa en situaciones difíciles y dominio en temas complejos sacando a la superficie la interacción de los patrones que subyacen, impulsan y que regulan. El cerebro humano es un motor de reconocimiento de patrones y de aplicaciones – el pensamiento sistémico se limita a establecer un marco y un proceso simple para el turbo-cargado de la capacidad natural del cerebro para ver patrones y utilizarlos para intervenir de manera efectiva, a nivel de patrón.

Sistémico (a nivel de patrón) Intervención permite a la gente común para mejorar deliberada y sistemáticamente cualquier situación difícil dramáticamente.

sistema adapativo complejo
Las situaciones difíciles son difíciles porque son sistemas adaptativos complejos dinámicamente:

  • Están hechos de muchas partes
  • Que interactúan entre sí
  • En formas que están condicionadas por las interacciones actuales y anteriores

 

El comportamiento de un sistema adaptativo dinámicamente complejo emerge de las interacciones entre las partes del sistema. Hay diferentes tipos de interacción, siendo los más comunes:

  1. Causa efecto
  2. Acción reacción
  3. Bucles de retroalimentación / Los círculos viciosos
  4. Conflicto / Contradicción / Dilema
  5. Los cuellos de botella

Estas interacciones de tipo agravan la complejidad y la respuesta natural del análisis (tratando de dar sentido a las cosas dividiéndolos en sus partes que los componen) frustra el sentido de toma de decisiones, en lugar de ay

¿Qué es la Quinta Disciplina?

¿Qué es la Quinta Disciplina?

A principios de los años 90, Peter Senge publicó el libro de la “La quinta disciplina” (más tarde seguido por ” La Quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” en 1994). En sus libros se juntaron su extensa investigación sobre lo que hacen las diferentes organizaciones para desarrollar la capacidad de aprendizaje – y por qué algunas organizaciones usan el aprendizaje mejor que otras.

La empresa inteligente

Senge codificó estas prácticas en lo que llamó “El aprendizaje de las disciplinas 5 ‘, así como dar con el concepto de la etiqueta de” organizaciones de aprendizaje”.

Más que un simple negocio bestseller, La quinta disciplina impulso a  Senge en la primera fila de los pensadores de gestión, creó un lenguaje sobre el cambio de todo tipo de empresas podrían abrazar, y ofreció una visión de los lugares de trabajo que fueron más humanos y construidos en torno a una cultura de aprendizaje.

Al igual que cualquier ideal, el ‘organización de aprendizaje‘ perfecta no es un objetivo alcanzable, sino más bien un conjunto deseable y útil de ideas y principios para las personas y organizaciones. Hay más que ser una organización de aprendizaje que simplemente acumular conocimientos. Cada organización crea y utiliza el conocimiento. El reto es que pocos parecen realmente aprender cómo manejarlo, aplicarlo, crecer a través de ella y utilizarla de manera eficaz.

No hay una fórmula correcta – diferentes organizaciones tratan diferentes procesos, estrategias y sistemas para compartir el aprendizaje, adquirir conocimiento y convertirlo en la capacidad de aprender para el cambio, volver a aprender y mejorar continuamente. Hay, sin embargo, algunos elementos clave que todas las organizaciones de aprendizaje tienen en común. Senge ordenó muchos de estos elementos en 5 áreas clave de aprendizaje o temas, que llamó ‘las cinco disciplinas.

 

Cinco disciplinas de aprendizaje Los 5 Aprendizaje disciplinas

Visión Compartida, Modelos Mentales, Dominio Personal, Equipo de aprendizaje y Pensamiento Sistémico – están compuestos a su vez de un conjunto de herramientas y prácticas para la construcción y el mantenimiento de la capacidad de aprender de liderazgo en las organizaciones. Cada disciplina consiste en:

  • Principios, proposiciones o conceptos (Senge llama a estas “ideas que guían ‘)
  • Herramientas o técnicas que, una vez que se aprenden y practican, ayudan a hacer que las disciplinas se utilicen en forma cotidiana
  • Prácticas o preceptos a seguir en su propio comportamiento de liderazgo y enfoques

Según Senge, los líderes de las organizaciones que aprenden a aprender a prosperar en el cambio e innovar constantemente mediante el cultivo metódico de estas 5 Disciplinas. Estas nunca pueden ser totalmente dominadas, pero si se pueden centrar en el aprendizaje de los líderes, equipos y organizaciones que las practiquen de forma continua.

Nuestro enfoque para la mejora del lugar de trabajo y el liderazgo centrado en el aprendizaje se basa firmemente en los valores, conceptos, principios y el lenguaje de las organizaciones de aprendizaje.

 

En breve las 5 Disciplinas de aprendizaje son:

Disciplina #1

El dominio personal se centra principalmente en la a ‘auto-conciencia’ – cuánto sabemos sobre nosotros mismos y el impacto de nuestro comportamiento tiene en otros. El dominio personal es la cara humana del cambio – para gestionar las relaciones de cambio de sensibilidad, estar dispuesto a tener nuestras propias creencias y valores desafiados y para asegurar nuestras interacciones y comportamientos que son auténticos, congruentes y con principios. Los líderes aprenden a utilizar herramientas como ‘Posiciones perceptuales’ y ‘Reencuadres’ para mejorar la calidad de la interacción y relación dentro y fuera de sus equipos.

 

Disciplina #2

Modelos mentales: Una clave para el éxito es cambiar la superficie de los modelos mentales profundamente arraigados – creencias, valores, modos de pensar y supuestos que determinan la forma de pensar y actuar. Ponerse en contacto con el pensamiento empezando por el cambio en su lugar de trabajo, un reto para aclarar los supuestos y animar a la gente a replantear es esencial. Los líderes aprenden a utilizar herramientas como la “Escalera de las inferencias” y “Su mensaje reflexivo ‘para practicar lo que sus modelos mentales sean más claros el uno al otro y desafiando suposiciones de los demás con el fin de construir un entendimiento compartido.

 

Disciplina #3

Visión Compartida: La cuestión clave es la visión ‘¿Qué es lo que queremos crear juntos?’. Hay que tomar tiempo en el proceso de cambio de tener las conversaciones necesarias para dar forma a una visión verdaderamente compartida es crucial para construir entendimientos y compromisos comunes, dar rienda suelta a las aspiraciones y esperanzas de la gente y descubrir reservas y resistencias. Los líderes aprenden a utilizar herramientas tales como “Visión positiva’,’ Concepto de desplazamiento” y “valores de alineación ‘para crear una visión compartida, forjar un significado común / enfoque y acordar mutuamente lo que los objetivos de aprendizaje, estrategias de mejora y de desafío-objetivos deben de ser.

 

Disciplina #4

El Aprendizaje en Equipo ocurre cuando los equipos empiezan a “pensar juntos” – compartiendo sus experiencias, ideas, conocimientos y habilidades entre sí acerca de cómo hacer las cosas mejor. Los equipos desarrollan reflexión, de investigación y de discusión habilidades para llevar a cabo conversaciones de cambio más hábiles entre sí, que forman la base para la creación de una visión compartida de cambio y decidir sobre los compromisos comunes a la acción. También se trata de equipos que están desarrollando la disciplina para utilizar el ciclo de aprendizaje de acción rigurosamente en el cambio en el trabajo. Los líderes aprenden a utilizar herramientas como el “Ciclo Aprender-Hacer ‘y’ El Diálogo ‘para desarrollar habilidades de reflexión crítica y llevar a cabo discusiones más robustas, hábiles con sus equipos y entre sí.

 

Disciplina #5

El pensamiento sistémico es un marco para ver interrelaciones que subyacen en situaciones complejas e interacciones en lugar de cadenas lineales de causa-efecto simplistas (y sobre todo inexactas). Se permite a los equipos desentrañar las sutilezas, las influencias, los puntos de apalancamiento a menudo ocultos y destinados en consecuencias no intencionadas / de los planes y programas de cambio y conduce a la más profunda conciencia, más completa de las interconexiones detrás de cambiar cualquier sistema. Los líderes aprenden a utilizar ‘ Sistemas de mapas de pensamiento ‘ y ‘ arquetipos ‘ para mapear y analizar las situaciones, eventos, problemas y posibles causas / cursos de acción para encontrar mejores ( y con frecuencia no obvias) cambiar las opciones / soluciones .

 

El trabajo con los 5 Disciplinas A veces es difícil saber por dónde empezar a trabajar en las 5 disciplinas. Algunos dicen que lo que quieren es “¿Los sistemas de pensamiento” o “trabajo en una visión compartida ‘y dejar el Dominio Personal o Equipo de Aprendizaje fuera de la foto. El problema es – que no pueden, porque a medida que se hayan dado cuenta, todas las disciplinas están relacionados entre sí. ¿Es necesario construir una visión compartida por primera vez con mi equipo? Pero espera – Realmente no puedo hacerlo hasta que empezamos a tener mejores conversaciones (Equipos de aprendizaje).  ¿Puedo iniciar mediante el uso de Sistemas de Pensamiento para trazar con mi equipo algunos problemas que siguen se repiten en el trabajo? Pero espera – que van a necesitar para entender los supuestos y modelos mentales si eso va a valer la pena … Debido a su naturaleza interconectada, no importa donde se inicia. Las disciplinas son como 5 dedos de la misma mano. Esto no quiere decir tratar de trabajar con los 5 Disciplinas al mismo tiempo. No hay nada de malo en concentrarse en uno (y nos dicen que no más de 2 a la vez) de las Disciplinas primero y su forma de trabajo a los demás de la manera en serie.

 

¿Qué son los estilos de aprendizaje?

¿Qué son los estilos de aprendizaje?

Los estilos de aprendizaje Visual, Auditivo y Cinestésico (VAC)

La comprensión de cómo los miembros del equipo aprenden

En este artículo vamos a ver el modelo de estilos de aprendizaje VAC y exploraremos la importancia que tiene para ti y tu equipo en la comprensión de los diferentes estilos de aprendizaje de las personas.

¿Cuál es el modelo de estilos de aprendizaje VAC?

El modelo de estilos de aprendizaje VAC fue desarrollado por psicólogos en la década de 1920 para clasificar las formas más comunes en que las personas aprenden. Según el modelo, la mayoría de nosotros preferimos aprender en una de tres maneras: visual, auditiva o cinestésica (aunque, en la práctica, por lo general, ” se mezclan y combinan ” estos tres estilos).
Visual: Un aprendiz principalmente visual absorbe y retiene mejor la información cuando se presenta en, por ejemplo, imágenes, diagramas y gráficos.

Auditiva: Un aprendiz principalmente auditivo prefiere escuchar lo que se presenta. Él o ella responde mejor a las voces, por ejemplo, en una conferencia o grupo de discusión. Al oír su propia voz repitiendo algo a un tutor o entrenador también es útil.

Cinestésica: Un aprendiz principalmente cinestésico prefiere una experiencia física. A él o ella le gusta un “manos a la obra” se enfoca y responde bien al ser capaz de tocar o sentir un objeto o el aprendizaje puntal.

Una variante de la sigla, desarrollado por el profesor sede en Nueva Zelanda Neil D. Fleming, es VARC®, o visual, auditiva, de lectura / escritura, y cinestésica:

Lectura / Escritura: Un aprendiz principalmente de lectura- escritura utiliza la repetición de palabras y la escritura. Claramente, hay una superposición con los estilos visuales y auditivas, como las palabras y la escritura pueden ser a la vez, pero, normalmente, una persona que prefiere aprender de esta manera recuerda organiza mejor las cosas en su mente, tomando notas.

La comprensión de las preferencias de aprendizaje

Es probable que ya tenga una buena idea de cuál es su preferencia de aprendizaje, ya que esto ha estado presente desde sus primeros días en la escuela. Por ejemplo, es su respuesta predeterminada a un problema o un desafío dibujar algo en un pedazo de papel (visual), hablar de ello (auditivo), o construir un modelo o representación tangible del problema (kinestésico)?

Si todavía no está seguro de su estilo de aprendizaje, es posible que pueda identificarlo al considerar estos escenarios:

Piense en cómo usted se queja. Cuando usted se queja de algo, es probable que sus emociones están a flor de piel y se le revierten al estilo de comunicación que se sienta más cómodo. ¿Quieres ver el blanco de los ojos de alguien (visual), agredir a alguien por teléfono (auditivo), golpear con los puños sobre la mesa (cinestésica), o mandar un correo electrónico hiriente (lectura / escritura)?

Imagínese en una situación incómoda. Si se perdiera en una ciudad extraña en la noche, ¿cómo encontrarías el camino a tu destino? Usarías un mapa (visual), preguntarías a alguien por las direcciones (auditivo), o simplemente seguir caminando hasta que usted que averigües dónde estás (cinestésico)?

¿Qué estilo de presentación prefiere? Piensa de nuevo en la última presentación que asististe. ¿Qué fue lo que más se te quedo en su mente? ¿Era de las láminas o las ayudas visuales (visual), las palabras que utilizó el presentador (auditivo), o cualquier participación de la audiencia (cinestésico)?

Estrategias para mejorar el aprendizaje

La capacitación formal para su equipo de trabajo es probable que sea responsabilidad de su departamento de capacitación o recursos humanos. Pero, como gerente, también puede haber ocasiones en las que tienes que impartir sesiones de formación básica o de entrenamiento, informar a tu gente, o hacer ejercicios de formación de equipos. La comprensión de los estilos de aprendizaje de tres VAC te ayudará a hacer todas estas cosas de manera más eficaz.

 

La simplicidad y utilidad intuitiva del modelo VAC ha contribuido a su popularidad duradera con los maestros y entrenadores, pero es importante recordar que tu personal tendrá una mezcla diferente de las fortalezas y preferencias. Por lo tanto, cuando se tiene que impartir capacitación o una presentación, asegúrate de que incluyes una mezcla de ayudas y métodos que permitan que los miembros de tu equipo aprendan mejor, sea cual sea su estilo de aprendizaje preferido.

 

Una crítica del modelo es que, si bien es bastante evidente por sí mismo que todos aprender y retener información de diferentes maneras, hay poca evidencia sólida para demostrar que, en general, se aprende mejor si su formación se adapta a uno particular de aprendizaje preferencia. Como este artículo demuestra, hay otros factores también que juegan su papel, tales como la capacidad natural de aprendizaje, nivel de habilidad técnica, el interés en el tema, y ​​el ambiente de aprendizaje. La formación tiene que ser flexible y sensible a las circunstancias y el contexto, así como con las preferencias de aprendizaje.

 

La siguiente tabla ofrece algunas estrategias que puede emplear para atraer a diferentes estilos de aprendizaje de las personas:

 

estilos de aprendizaje

 

 

 

 

Puntos clave

La comprensión de tus propias preferencias de aprendizaje, y las de tu equipo, pueden ayudar a desarrollar las estrategias más eficaces para realizar el aprendizaje y la formación en el trabajo, y el desarrollo de conocimiento.

Puedes utilizar el modelo de estilos de aprendizaje VAC clasificar algunas de las formas más comunes que las personas aprenden. VAC significa visual, auditiva y cinestésica:

 

Visuales: los alumnos responden a las imágenes y gráficos.

Auditivo: los alumnos prefieren presentaciones verbales.

Cinestésicas: estudiantes prefieren un enfoque físico, con manos.

Una variante de esto es VARC, o visual, auditiva, de lectura / escritura, y cinestésica .

Si bien la comprensión de estas preferencias te puede dar una información valiosa sobre cómo planificar e impartir formación y el aprendizaje, las personas emplean los tres estilos de aprendizaje en algún grado, por lo que es razonable para presentar el material en una variedad de formatos.

 

¿Qué es el Análisis Transaccional (AT)?

¿Qué es el Análisis Transaccional (AT)?

El Análisis Transaccional se ha utilizado por mucho tiempo en el área de la psicología, en esta ocasión lo vamos a integrar en la metodología de Teoría de Restricciones, ya que una de sus herramientas lógicas de pensamiento que se llama la evaporación de la nube de conflicto puede beneficiarse mucho de esta metodología. Más adelante iremos viendo como se complementan.

 

¿Qué es el Análisis Transaccional (AT)?

Análisis transaccional (AT o como se le llama a menudo) es un modelo de las personas y las relaciones que se desarrolló durante la década de 1960 por el Dr. Eric Berne. Se basa en dos conceptos, primero que tenemos tres partes o “estados del ego” en nuestra personalidad, y en segundo lugar que estos conversan entre sí, ósea que tienen entre ellos  “transacciones” (de ahí el nombre). AT es un modelo muy común que se utiliza en la terapia y hay una gran cantidad escrito al respecto.

 

Padre, Adulto y Niño (PAN)

 

Cada uno tenemos modelos internos de los padres, los niños y también a los adultos, y jugamos estos roles con otros en nuestras relaciones. Incluso lo hacemos con nosotros mismos, en nuestras conversaciones internas.

 

Analisis Transaccional

 

Padre

Hay dos formas de Padres que podemos jugar.

 

El Padre Protector es el cuidadoso y preocupado y, a menudo puede aparecer como una figura materna (aunque los hombres pueden jugar también este rol). Tratan de mantener al niño contento, ofreciendo un refugio seguro y amor incondicional para calmar los problemas del niño.

 

El Controlador (o crítico) Padre, por el contrario, trata de hacer ver al niño como el padre quiere que ver las cosas, tal vez la transferencia de valores o creencias o ayudar al niño a comprender y vivir en sociedad. También pueden tener intención negativa, usando el niño como un niño-golpeado o peor.

 

Adulto

El adulto en nosotros es el ‘crecido’ persona racional que habla razonable y asertivamente, no tratar de controlar ni reaccionar de manera agresiva hacia los demás. El adulto se siente cómodo con sí mismo y es, para muchos de nosotros, nuestro “yo ideal”.

 

Niño

Hay tres tipos de Niño que podemos jugar.

 

Niño Natural es en gran parte consciente de sí mismo y se caracteriza por los ruidos que hacen (yahoo, whee, wija, etc.). A ellos les gusta jugar y son abiertos y vulnerables.

 

El Pequeño Profesor es curioso y le gusta la exploración, siempre está tratando cosas nuevas (a menudo es la causa de grandes disgustos de su padre controlador). Junto con el niño natural que conforman el niño libre.

 

El niño adaptado reacciona al mundo que le rodea, ya sea cambiándose a sí mismo para encajar en o rebelarse contra las fuerzas que siente.

 

Juegos que juega la gente

Comunicaciones (transacciones)

Cuando dos personas se comunican, cada intercambio es una transacción. Muchos de nuestros problemas provienen de transacciones que no son exitosas.

Naturalmente, los padres hablan a los niños, ya que este es su papel como padre. Pueden hablar con otros padres y adultos, aunque el tema aún puede ser acerca de los niños.

El Padre Protector habla naturalmente al niño natural y el Padre Controlador le habla al Niño Adaptado. De hecho, estas partes de nuestra personalidad son evocadas por el opuesto. Por lo tanto si actúo como un Niño Adaptado, lo más probable es que evoquemos al padre controlador de la otra persona.

También jugamos muchos juegos entre estas personalidades, y hay rituales de saludo a las conversaciones enteras (como el clima) donde se toma posiciones diferentes para diferentes eventos. Estos son a menudo ‘pregrabados’ como secuencias de comandos que acabamos de llevar a cabo. Nos dan una sensación de control y la identidad y nos aseguran que todo está todavía bien en el mundo. Otros juegos pueden ser negativos y destructivos.

El Conflicto

Las transacciones complementarias se producen cuando dos personas están en el mismo nivel (Padre hablando con los padres, etc.). En este caso, ambos están a menudo pensando de la misma forma y la comunicación es más fácil. Los problemas ocurren generalmente en las transacciones cruzadas, en los que cada uno está hablando a un nivel diferente.

El Padre es por lo general Protector o Controlador, y con frecuencia habla al niño, que es Niño Adaptado o Natural en su respuesta. Cuando la gente habla tanto como padres a hijos del otro, sus hilos se cruzan resultando en conflictos.

La línea ideal de la comunicación es la relación adulto-adulto maduro y racional.

¿Y qué?

Al ser un Padre Controlador invita a la otra persona en un estado infantil en los que pueden ajustarse a sus exigencias. También hay un riesgo de que serán un Niño Adaptado ‘niño travieso’ y rebelde. También pueden tener padres o adultos estados opuestos.

Para crear confianza es necesario hablar al mismo nivel que la otra persona.

Tenga cuidado con los cables cruzados. Aquí es donde surge el conflicto. Cuando esto ocurre, primero vaya al estado en el que está la otra persona para hablar en el mismo nivel.

Para una conversación racional, hay que moverse por sí mismo y la otra persona al nivel adulto.

Referencias 

Eric Berne, (1964), Games People Play: La psicología de las relaciones humanas, Libros Balantine

Thomas Harris (1996), estoy bien-tú estás bien, los libros de Avon

Muriel James y Dorothy Jongeward (1971), Nacido para Ganar: Análisis transaccional con los Experimentos de la Gestalt, Da Capo Press Inc

 

¿Qué es DISC?

¿Qué es DISC?

Sé que DISC no está relacionado con Teoría de Restricciones o con algún proceso de mejora continua sin embargo he encontrado que es de mucha ayuda conocer el estilo de personalidad de las personas que están a nuestro alrededor y así poder desarrollar soluciones ganar-ganar. Este análisis es parte integrante de la metodología de “Proceso Estratégico de Mejora Continua“. Considero que es de suma importancia la integración de esta herramienta cuando estamos implementando Teoría de Restricciones ya que una de las principales restricciones que existe son las de política o de procedimiento y si no tenemos primero un conocimiento profundo de nosotros mismos y nuestras propias limitaciones es muy difícil que podamos lograr acuerdos ganar-ganar. Bien dice la leyenda de la leyenda del Oráculo de Delfos “Conócete a ti mismo” y una vez que ya tienes una idea acerca de tus virtudes y falencias puedes lograr tener una mejor comprensión de tus semejantes, ¿no crees? .

¿Qué es DISC?

DISC es a menudo descrito como un “test de personalidad”. En realidad, DISC es más bien como un “sistema de perfiles de personalidad”, es por eso que llamamos a nuestros perfiles de la personalidad del perfil DISC.

Un perfil DISC utiliza un método para la comprensión de la conducta, el temperamento y la personalidad. Un perfil DISC proporciona una visión global de la forma en que las personas piensan, actúan e interactúan. Es la herramienta de perfilado más utilizado de este tipo, y es apoyado por décadas de estudios de validación y fiabilidad.

El perfil de personalidad DISC se basa en el trabajo del renombrado psicólogo Dr. William Moulton Marston, y se introdujo en su libro de 1928 “Las emociones de la gente normal”.

William Marston, un contemporáneo de Carl Jung, desarrolló el perfil DISC de personalidad después de estudiar los rasgos de la personalidad, patrones de comportamiento y las reacciones instintivas de miles de personas. Como resultado de su trabajo, Marston desarrolló la evaluación DISC como una herramienta para medir cuatro rasgos de comportamiento primarias:

 

 

Dominante (D)

Influyente (I)

Estable (S)

Cauteloso (C)

 

Pero en realidad nunca desarrolló una evaluación DISC o medición DISC para corroborar estos 4 estilos de personalidad. En 1940, Walter Clark tuvo la teoría de William Moulton Marston y desarrolló la primera evaluación DISC. Y, de hecho, sigue siendo la misma evaluación DISC que todavía está en uso hoy en día.

 

Disc 2

El acrónimo “DISC” se toma de la primera letra de cada uno de estos rasgos de comportamiento, el acrónimo original está en inglés y por eso no coincide exactamente con los conceptos. La categorización como D, I, S, o C se logra a través de contestar un breve cuestionario de opción múltiple diseñado para medir las respuestas naturales de un individuo en una variedad de circunstancias. Los resultados de la prueba se utilizan para crear un perfil personalizado de personalidad DISC, proporcionando información sobre una amplia gama de rasgos de la personalidad del DISC y factores de motivación.

 

Aunque la mayoría de la gente es Dominante en uno de los cuatro estilos de disco, los participantes tienen diferentes puntajes de prueba de DISC en las cuatro rasgos de comportamiento. Esto da lugar a un análisis en profundidad de personalizada del perfil DISC ya que que tiene en cuenta las formas únicas que los cuatro rasgos de DISC funcionan juntos para influir en la personalidad y comportamiento.

 

Sí, la prueba de DISC se puede utilizar para determinar el tipo de personalidad primaria de una persona. Sin embargo, un perfil DISC de la personalidad es mucho más que una manera de etiquetar y clasificar la personalidad. El perfil de la personalidad DISC identifica los patrones de comportamiento, y se puede utilizar para implementar soluciones para maximizar las fortalezas de un individuo y minimizar las debilidades. El perfil de la personalidad DISC se utiliza en una amplia variedad de entornos, incluyendo negocios, educación, ventas, entrenamiento y asesoramiento. Las principales aplicaciones del perfil DISC personalidad incluyen:

  • El fortalecimiento de la capacidad de comunicación
  • Desarrollo en capacidades de liderazgo
  • La difusión de los conflictos interpersonales
  • La elección de objetivos alcanzables
  •  Impulsar el rendimiento y la productividad
  • El aumento de la motivación
  • El fortalecimiento de las habilidades en lugar de trabajo
  • La construcción de equipos fuertes
  • El cultivo de trabajo o estudio de hábitos productivos
  • La toma de decisiones de contratación, etc

La evaluación de prueba de DISC se utiliza en todo el mundo, y es imparcial en temas de género, raza y edad. Lo más importante, una prueba DISC y Perfil DISC proporciona un lenguaje imparcial y constructivo para discutir las maneras en que las personas piensan, actúan e interactúan.

 

Si quieres seguirte conociendo te recomiendo que leas el siguiente artículo de Análisis Transaccional.

¿Qué es (DBR) Drum-Buffer-Rope o  (TAC) Tambor, Amortiguador, Cuerda?

¿Qué es (DBR) Drum-Buffer-Rope o (TAC) Tambor, Amortiguador, Cuerda?


La gestión de operaciones utilizando principios de Teoría de Restricciones

El sistema logístico DBR es un mecanismo de programación finita que equilibra el flujo del sistema. DBR controla el flujo de materiales a través de la planta con el fin de producir productos de acuerdo con la demanda del mercado con un mínimo de tiempo de espera de fabricación, inventario y gastos operativos.

DBR

DBR se basa en el enfoque de la aplicación Logística de  Teoría de Restricciones, los cinco pasos de enfoque derivados son:

  1. Identificar la restricción (s) del sistema. Una restricción es cualquier elemento o factor que impide que un sistema pueda alcanzar un mayor nivel de rendimiento en relación con la meta del sistema.
  2. Decidir cómo explotar la restricción (s) del sistema. Esto significa que prácticamente se hace todo lo posible por asegurar que la restricción nunca pare.
  3. Subordinar todo lo demás a las decisiones anteriores.
  4. Elevar (es decir, Mejorar el rendimiento de) la restricción (s) del sistema.
  5. Si, en los pasos anteriores, una restricción se ha eliminado, volver al paso uno, el propósito es no permitir que la inercia provoque otra restricción en el mismo logar.

Las definiciones de (TAC) Tambor, Amortiguador y Cuerda son:

Tambor (DRUM) – el ritmo al que el recurso restringido es confiable para procesar. Un ajuste correctamente efectuado en el ‘ritmo del tambor’ asegurará que la restricción de recursos siempre tenga la cantidad justa de trabajo – ni muy poco ni demasiado – al proceso.

Amortiguador (BUFFER) – El amortiguador es una protección contra Murphy, es decir, la suposición de que si algo puede salir mal, saldrá mal! Los amortiguadores DBR se miden en términos de tiempo en vez de la cantidad de material para asegurar que el proceso fluya y que se priorice de acuerdo al tiempo en que una orden estará pasando por el cuello de botella, es decir, la restricción de recursos del sistema.

 

Cuerda (ROPE) – este es un “enlace” un flujo de información del tambor para la programación de liberación de materia prima, para que la restricción se mantenga siempre alimentada con la cantidad justa de trabajo.

La identificación de todos los recursos de procesamiento, las limitaciones y comercialización son necesarios en todo el sistema. Estas limitaciones se convierten en el foco principal de atención. Estos datos son utilizados para hacer la planeación y control de todos los recursos de la planta. El resultado provee un flujo continuo de materiales a través de la planta con las mínimas interrupciones.

Toda planeación o plan de producción debe de ser productivo, fiable, robusto y realista. La productividad deberá estar en relación con la demanda del mercado y al mismo tiempo deberá contribuir a la meta de la organización; la fiabilidad y robustez debe estar en línea y  que corresponda a la capacidad de los recursos disponibles para hacer frente a las inevitables perturbaciones o interrupciones que se presentarán; es realista esperar que los recursos sean capaces de procesar todas la ordenes de producción con el material disponible.

En cualquier planta, hay sólo unos pocos Recursos con Capacidad Restrictiva (RCC). Todos los RCCs son identificados, y todas las órdenes deberán de ser procesadas ​​por ellos de acuerdo a su potencial de capacidad y la demanda del mercado. La programación para los RCCs de la empresa determinará el ritmo del tambor para el sistema.

 

Los pasos operativos esenciales de la programación del DBR son los siguientes:

 

  • Establecer los requisitos para las fechas de vencimiento de las órdenes o la demanda. Esto proporciona la secuencia a ala que el tambor procesará las órdenes.
  • Identificar los RCCs en el sistema.
  • Desarrollar una planeación del tambor para asegurar utilizarlo de la mejor forma y que esté en línea con respecto a la demanda del mercado. El tambor es la salida principal efectivamente programada que establece el ritmo y el control de todo el sistema.
  • Hay que proteger el rendimiento de la fábrica de fluctuaciones estadísticas mediante el uso de amortiguadores de tiempo en lugares críticos. Los amortiguadores de tiempo están ubicados estratégicamente para proteger el rendimiento del sistema entero y para proteger las fechas de entrega a los clientes.
  • Utilizar cuerdas atadas logísticamente al tambor para todos los recursos. Las cuerdas sincronizan todos los recursos que no son RCC para generar la liberación oportuna de los materiales en el sistema en el momento adecuado. Las cuerdas garantizan que las operaciones de los RCC se hacen en tiempo

Los amortiguadores proveen la protección en el tiempo de cualquier interrupción inesperada. La cuerda ayuda a la liberación oportuna de las materias primas en el sistema; que está ligado al tamaño del amortiguador. La gestión de amortiguadores proporciona los medios para la planeación de la planta.
Gestión de amortiguadores y la mejora continua.

Como se dijo claramente una programación tiene que ser productiva, realista y fiable – se debe hacer hincapié en que la programación es sólo tan buena como la capacidad de gestionar o ” hacer que suceda”. Aquí es donde el Control de Gestión de amortiguadores entra en  juego y es un aspecto muy importante de la aplicación DBR. La gestión de amortiguadores ayudará a identificar los recursos que pueden restringir el flujo máximo y / o de inventario y  es clave para mantener la mejora continua.

 

En primer lugar la gestión de amortiguadores ayudará a asegurar la programación de los RCC, y por lo tanto el total del programa de producción se mantenga. En segundo lugar, mediante la identificación de problemas en los recursos que no RCC, es así como se puede centrar la atención en las áreas de mejora. Si, como resultado de las mejoras hay menos problemas de interrupción entonces el impacto de “Murphy” se reduce dando como resultado en una reducción de los tiempos de entrega.

 

 

 

 

 

 

¿Cuáles son las premisas en teoría de restricciones?

¿Cuáles son las premisas en teoría de restricciones?

Hay cuatro supuestos básicos sobre los que se fundamenta la teoría de restricciones:

Nuestra Meta

 

  1. La primera suposición es que cada sistema tiene un objetivo (una meta) y un conjunto de condiciones necesarias que deben cumplirse para lograr ese objetivo (meta). Si bien esta hipótesis es válida, sin duda, en la mayoría de los casos, es evidente que hay algunas organizaciones que no han invertido el tiempo o han hecho el esfuerzo para definir claramente y sin ambigüedad, ese objetivo. E incluso si tienen una meta definida, la mayoría no han ido un paso más para definir las condiciones mínimas necesarias – “factores críticos de éxito,” si usted quiere– para lograr ese objetivo.

 

  1. El segundo supuesto es que la suma de los óptimos locales (o las eficiencias locales) no produce el sistema óptimo, o mejor aún el éxito de todo el sistema. Esta es una suposición especialmente crítica, ya que casi todas las organizaciones en el mundo funcionan como si la suma de los óptimos locales producirá el óptimo global del sistema. La Teoría de Restricciones sugiere que los vínculos son tan importantes, si no más, que los enlaces. En otras palabras, los problemas más graves de un sistema ocurren en las interfaces entre los componentes, no necesariamente dentro de los propios componentes.

 

  1. El supuesto final es que muy pocas variables – tal vez solamente una– limitan el rendimiento de un sistema en un momento dado. Y nos referimos a estas pocas variables críticas limitantes como “restricciones“.

 

  1. Hay relaciones validas de causa y efecto detrás de cualquier situación en la organización.

Este artículo fue tomado, traducido y adaptado de Goalsys

La naturaleza de la Restricciones

La naturaleza de la Restricciones

¿Qué son las limitaciones o restricciones?

Las restricciones son cualquier cosa que impide la organización de avanzar hacia su objetivo. En los procesos de fabricación, las limitaciones se refieren a menudo como cuellos de botella. Curiosamente, las restricciones pueden tomar muchas formas distintas de equipos o maquinaria. Hay diferentes opiniones sobre cómo clasificar mejor las restricciones; un enfoque común se muestra a continuación:

Restricción Física

Típicamente los equipos y/o máquinas, pero también pueden ser otros objetos tangibles, tales como la escasez de material, falta de gente, o la falta de espacio.

 

Restricción de Política

Formas de trabajo recomendado o requeridos. Puede ser informal (por ejemplo, describen a los nuevos empleados como ” cómo se hacen las cosas aquí “). Los ejemplos incluyen procedimientos de la empresa (por ejemplo, cómo se calculan los tamaños de lote, planes de bonificación, las horas extraordinarias de política), los contratos de unión (por ejemplo, un contrato que prohíbe el entrenamiento cruzado ), o las regulaciones gubernamentales (roturas , por ejemplo, el mandato ).

 

Paradigmas

Creencias o hábitos profundamente arraigados. Por ejemplo, la creencia de que “hay que mantener siempre nuestro equipo trabajando para reducir el costo de fabricación por unidad”. Un pariente cercano de la restricción de la política.

 

Restricción de Mercado

 Se produce cuando la fábrica o producción excede la capacidad del departamento de ventas (el mercado está limitando). Si hay una aplicación continua y eficaz de la teoría de restricciones, con el tiempo es probable que se mueva al mercado la restricción.

 

También hay diferentes opiniones sobre si un sistema puede tener más de una restricción.  La sabiduría convencional es que la mayoría de los sistemas tienen una restricción, y en ocasiones un sistema puede tener dos o tres restricciones. En las plantas de fabricación donde se produce una mezcla de productos, es posible para cada producto para tomar un camino único de fabricación y la restricción se puede “mover”, dependiendo de la ruta tomada. Este entorno se puede modelar como múltiples sistemas – una para cada ruta de fabricación única.

Más acerca de las Restricciones de Política

restricciones de politica

Las restricciones de política merecen una mención especial. Puede venir disfrazada como la forma más común de restricción (por el momento) es la restricción de la política.

Dado que las restricciones de política a menudo se derivan de las políticas establecidas desde hace tiempo y ampliamente aceptadas, pueden ser particularmente difíciles de identificar y aún más difícil de superar. Por lo general es mucho más fácil para un usuario externo identificar las restricciones de política, ya que una parte externa es menos probable que las políticas existentes por sentado.

Cuando una restricción de política se asocia con un paradigma firmemente arraigado (por ejemplo, “siempre tenemos que mantener nuestro equipo funcionando para reducir el costo de fabricación por pieza”), es probable que se requiera cambiar el paradigma y eliminar una importante inversión en la formación y eliminar la restricción.

Las restricciones de política no se abordan mediante la aplicación de los cinco pasos de enfoque. En cambio, las tres cuestiones discutidas anteriormente en la sección de procesos de pensamiento se aplican:

  • ¿Qué cambiar?
  • ¿Hacia qué cambiar?
  •  ¿Cómo lograr el cambio?

Las herramientas de pensamiento lógico están diseñadas para funcionar de manera efectiva a través de estas preguntas y resolver los conflictos que puedan surgir de cambiar las políticas existentes.