¿Qué es una oferta Irrechazable al mercado?

¿Qué es una oferta Irrechazable al mercado?

¿Qué es una Oferta Irrechazable al Mercado?

oferta irrechazable

Inicialmente el Dr. Goldratt definó una Oferta Irrechazable o mafiosa como ” una oferta tan buena que sus clientes no pueden rechazarlo”. Podríamos ampliarla de la siguiente manera: ” Una oferta tan buena que sus clientes no pueden rechazarla y su competencia no pueden o no ofrecerán el mismo . ” Y , por supuesto , la oferta que presenta es una combinación de su productos , servicios y la forma de entregar los mismos. De hecho para que sea irrechazable deberá estar en los rangos de precios razonables del mercado. Una oferta irrechazable bajo teoría de Restricciones “nunca será el precio más bajo”. Es un hecho que las reducciones de precios también se pueden copiar muy rápidamente y no suelen proporcionar una ventaja sostenible.

Muchas personas confunden una Oferta Irrechazable con una propuesta única de venta ( PUV ) , el Propuesta de valor al cliente ( PVC ) , o una ventaja competitiva sostenible ( VCS ) . A primera vista , parecería que una oferta irrechazable o mafiosa es similar a estos otros términos.

La mayoría de las empresas ofrecen soluciones que resuelven diversos problemas o síntomas de sus clientes . Con una oferta irrechazable , estamos abordando el problema central de nuestros clientes en lo que respecta a hacer negocios en su industria. Una oferta irrechazable requiere típicamente que se haga algo diferente ( hace operativa las mejoras para establecer una ventaja competitiva decisiva ) para abordar el núcleo de su perspectiva del problema. Estas mejoras operativas dan la posibilidad de ofrecer en realidad algo irrechazable a sus clientes y algo que su competencia no puede o no lo hacen porque no están dispuestos o no saben cómo hacer las mismas mejoras. En otras palabras, que establecer una ventaja operativa.

De esta manera , una oferta irrechazable o mafiosa es una oferta de mercado sostenible construida sobre esta ventaja competitiva. Las ofertas irrechazables no son tan sólo un slogan o etique para posicionarse; sólo puede ser creada para la satisfacción de una necesidad significativa del mercado en la medida en que ningún otro competidor importante puede” ( Herman y Goldratt , 2008) .4 Tener una oferta irrechazable es donde empezar si usted tiene una restricción de mercado.

Las ofertas irrechazables son posibles para la mayoría de las empresas

La razón por la que la mayoría de las empresas no saben que tienen una o no saben lo que es, es porque simplemente no saben cómo desarrollarla. Si usted lee el libro del Dr. Goldratt “No es cuestión de suerte” o un libro de Teoria de Restricciones ( TOC) , que contenga cómo usar la lógica de causa y efecto ( Herramientas de pensamiento lógico ) acerca de sus clientes , su industria , y alrededor su empresa para crear la oferta.

Más adelante en otro “post” incluiremos más detalles acerca de como construirla y a que nos referimos cuando decimos que usted pueda tener una restricción en el mercado. También más adelante en esta página web incluiremos entrenamiento en línea para desarrollar ofertas irrechazables.

Tomado y adaptado del Theory of Constraints Handbook, McGraw Hill, pp 604

Salvador Peña

28 de Febrero 2016

Capas de resistencia al cambio

Capas de resistencia al cambio

Capas de resistencia al cambio desde la perspectiva de Teoria de Restricciones

Capas básicas de resistencia al cambio

A continuación presentamos las 9 capas de resistencia al cambio que propone Teoría de Restricciones (TOC):

Capa 0. No hay ningún problema
Cuando nos acercamos a la otra persona con intensiones de discutir un cambio que busque el ganar-ganar y estamos convencidos que debe ser implementado, a veces recibimos respuestas como: “¿Qué está mal con lo que tenemos en este momento? “o” No hay problema “, o,” Todo está bien de la forma en como está. ”

Capa 1. De no estar de acuerdo en el problema
La gente viene de diferentes experiencia, medios o entornos; tienen diferentes funciones, y tienen diferentes agendas. Por lo tanto, es razonable esperar que haya diferentes respuestas a la pregunta de lo que debe ser mejorado en una situación dada. Es bastante difícil llegar a un acuerdo sobre una solución a menos de que los dos (o más) partes están de acuerdo en el problema en primer lugar.

Capa 2. El problema está fuera de mi control
Afortunadamente esta capa en raras ocasiones ocurre porque cuando ocurre, es muy difícil de superar. La capa 2 describe los casos en que la otra parte insiste en que el problema está más allá de su control y espera que nosotros desistamos.

Capa 3. No estar de acuerdo en la dirección de la solución
A menudo hay más de una forma o más de una “dirección” para resolver el mismo problema. Tan spolo siendo cautelosos probablemente no nos ayudará a realizar el cambio propuesto. Una vez estamos de acuerdo en el problema, a menudo hay tropiezos con la capa 3.

Capa 4. No estar de acuerdo sobre los detalles de la solución
Es importante a deshacerse la capa 3 (la dirección de solución) y la capa 4 (los detalles de la
solución) por separado cuando nos enfrentamos a un cambio a gran escala que probablemente tiene más
de una dirección para la solución y en el que hay muchos detalles involucrados en cada dirección.
Con los cambios más pequeños y sencillos, la dirección y los detalles tienden a fusionarse en una sola
discusión acerca de la solución, y tratando de mantenerlos separados se vuelve superficial.
Capa 5.  “Sí, pero …” La solución tiene ramificaciones negativas
Una vez que estamos de acuerdo en la solución y creemos que hemos cubierto todos sus ángulos, estamos deseosos de empezar a hablar de los pasos de implementación. Esto es por lo que tenemos que tomar una respiración profunda cuando oímos los próximas respuestas de los “sí, pero” preocupaciones esperadas. ” La contraparte dice: “Todo suena muy bien , pero se dan cuenta de que si seguimos adelante con este cambio vamos a acabar sufriendo”.

Capa 6: Sí, pero … no podemos aplicar la solución
“Sí, pero usted no lo hace”, “Todo está bien, pero es imposible de implementar”, “Es
una solución horrible, que no se consigue x, y o z. “Al principio es difícil diferencia la capa 6 de Capa 5, ya que ambas suenan igual. Sin embargo, las objeciones en esas dos capas son muy diferentes una del otra. En esta capa las reservas de la contraparte son con respecto a que puede considerar que no tiene los elementos suficientes para lograr la solución.

Capa 7: El desacuerdo sobre los detalles de la implementación
Como en el caso de las capas 3 (dirección de solución) y 4 (los detalles de la solución), las capas 6 (obstáculos a la aplicación) y 7 (detalles de la implementación) deberán dirigirse por separado en la planificación de cambios a gran escala. En los cambios pequeños, tienden a fundirse en uno Capa que cubre nuestro intento de llegar a un acuerdo sobre el plan de ejecución. En la Capa 7, discutimos y buscamos obtener un consenso.

Capa 8: Usted sabe que la solución tiene un riesgo
A medida que avanzamos a través de capas (6 obstáculos a la aplicación) y 7 (los detalles de la aplicación),
la otra parte puede llegar a ser consciente de los posibles riesgos que tomamos si decidimos seguir adelante con el cambio.

Capa 9: “Yo no lo creo” barreras psicológicas y -Social
Las capas de resistencia proporcionan orden a las objeciones que se relacionan directamente con el cambio por venir (es decir, las objeciones inherentes). Sin embargo, no podemos ignorar el hecho de que la gente puede también resistirse debido a razones que no son inherentes a nuestro cambio (es decir, razones externas). Las personas pueden poseer rasgos de personalidad que los hacen más propensos a resistirse al cambio. Las personas pueden sentirse empujadas fuera de su zona de confort y resistir la excesiva incertidumbre.

 

Capas de resistencia al cambio

Tomado y adaptado del Theory of Constraints Handbook, McGraw Hill, pp 573-582

Salvador Peña

28 de Febrero 2016

Estrategia y táctica desde la perspectiva de Teoría de Restricciones

Estrategia y táctica desde la perspectiva de Teoría de Restricciones

Estrategia y táctica desde la perspectiva de Teoría de Restricciones.

 

Los Árboles de Estratégica y Táctica (E & T o en inglés S & T) son lo último que se desarrolló en Teoría de Restricciones, estos árboles o mapas fueron desarrollados y dados a conocer por el Dr. Goldratt, específicamente fueron diseñados pensando en los gerentes de empresas como  guía para mejorar sus análisis, la comunicación, la planificación y gestión de la ejecución para que cumplieran no sólo con las necesidades sino que fueran suficientes. Estos árboles buscan secuenciar correctamente los cambios organizacionales que genere la organización para lograr más unidades de la meta ahora y en el futuro.

El Dr. Goldratt afirmó que, por primera vez, ahora hay un “Proceso de Pensamiento” y “Herramienta de Comunicación” disponibles que contienen no sólo las lógicas de “necesidad” y “suficiencia”, sino también la lógica de secuencia.  Los tres elementos son críticos para poder definir y comunicar con precisión, la estrategia de negocio es la respuesta a la pregunta “¿qué?” o “¿para qué’”,  y para la táctica será la respuesta a la pregunta “¿cómo?” en relación con los cambios que se requieren para cada nivel de la organización.

 

Al igual que con muchos avances, este se inició con una simple pregunta: Si “La Estrategia” se lleva a cabo en el más alto nivel de una organización y “las tácticas” son de más bajo nivel ¿Dónde termina la estrategia y donde inicia la táctica?

Estrategia y tactica anterior
Estrategia y tactica anterior

El Dr. Goldratt se dio cuenta de que para responder a esta pregunta, es necesario que las palabras ” estrategia ” y “táctica” tuvieran que ser definidas con mayor claridad que antes. Sus nuevas definiciones eran inherentemente muy simples, pero profundas. Desde que se decidió a definir la ” Estrategia” como simplemente la respuesta a la pregunta “¿Por qué?” Y ” táctica ” como simplemente la respuesta a la pregunta “¿Cómo? “, Sus consecuencias fueron que la estrategia y la táctica siempre deben existir en “pares” y debe existir en cada uno de  los niveles de la organización. Por cada táctica ( Cómo ) tiene que haber una estrategia ( para qué).

estrategia y táctica
estrategia y táctica

Con estas nuevas definiciones, estaba claro que la responsabilidad de los gerentes en todos los niveles de la organización, por lo tanto es, no sólo para definir tanto su estrategia (para qué) y táctica (cómo) por su parte, sino también mostrar cómo se vincula con la meta del negocio de nivel superior y en última instancia, el objetivo de la empresa.  Al mismo tiempo, El Dr. Goldratt indicó que “Cualquier árbol lógico, es tan válido como sus supuestos”, la responsabilidad del gerente no termina con la comunicación de la estrategia y de la táctica para sus áreas, sino también para responder a la pregunta “¿Por qué?” de los superiores y subordinados con cada par de Estrategia y Táctica. Estos incluyen “¿Por qué este árbol de estrategia y táctica es necesario para alcanzar el nivel más alto?”, “¿Por qué es la estrategia alcanzable?”, “¿Por qué la táctica es la mejor forma para lograr la estrategia?” Y, por último, “¿Por qué este Árbol de estrategia y táctica especifico podría no ser suficiente para alcanzar el más alto nivel de la meta. Además ¿Por qué se requiere un nivel adicional de detalle?”. Las respuestas a estas preguntas se incluyen en la estructura del árbol de estrategia y táctica como “supuesto necesario”, por otro lado los “supuestos paralelos” se encuentran en las líneas paralelas entre cada estrategia y táctica “y finalmente”  el supuesto de suficiencia ” Entonces quedaría claro que en cada entidad del árbol de estrategia y táctica tendríamos algo como esto:

entidad del S&T
entidad del S&T

El proceso para la construcción de los árboles de estrategia y táctica (S & T), por tanto, deberían proporcionar un enfoque sistemático para responder y comunicar las preguntas fundamentales relacionadas con el cambio organizacional como:

1. ¿Por qué cambiar?

2. ¿Hacia qué cambiar?

3.  ¿En qué cambiar?

4. ¿Cómo causar el cambio?

5. ¿Cómo medir el cambio en todos los niveles de la organización?

Un árbol de estrategia y táctica bien definido, por tanto, debe contener la estrategia (objetivo perseguido o ” ¿Por qué? “) Y táctica (cambio obligatorio o ” ¿Cómo? ” ), Así como la Lógica ( con los Supuestos o ” ¿Por qué? ” ) Para todo los cambios necesarios y suficientes, en la secuencia correcta para cada nivel de la organización y dentro de cada función de la organización para lograr un conjunto específico de las metas organizacionales.

Tomado de la ayuda del software Harmony.

Traducido y adecuado por Salvador Peña

Febrero 2016