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Gestión de la Cadena de Suministro sin límites

La Teoría de Restricciones puede aplicarse fuera de los límites de la organización, hacia adelante y hacia atrás en la cadena de suministro para reducir los inventarios, mejorar el rendimiento y aumentar la capacidad de respuesta a las cambiantes necesidades de los clientes.

Aprovechando el concepto de la principal limitación a través de la cadena de suministro se crean prioridades y horarios que aseguran que el sistema con todos sus factores limitantes sirvan de base para el desarrollo integrado de la programación, la planificación logística y la ejecución. Estos vínculos pueden adoptar la forma de capacidad protectiva, tiempo de protección o amortiguadores de inventario.

El objetivo es maximizar la rentabilidad en todo el sistema, garantizando que el sistema de gestión de restricciones se utiliza para incrementar el flujo de materiales y el valor desde el principio hasta el final del ciclo de producción. La programación DBR (TAC, Tambor Amortiguador, Cuerda), se aplica a través de la organización con los lineamientos adecuados para asegurar que los recursos limitados se utilizan de manera efectiva.

El desarrollo de alianzas comerciales se basa en la creencia de que el aprovechamiento de los recursos disponibles a lo largo de la cadena de suministro es la clave para lograr desempeños superiores. Aunque a menudo se indica en términos de la maximización de las competencias básicas de la oferta de la cadena de suministro, es igual de importante que el proceso utilizado para entregar el (producto / servicio) también sea manejado para garantizar la optimización (optimo global).

Algunos de los beneficios que se pueden esperar de extender los conceptos de TOC de la cadena de suministro son:

• Reducciones en los inventarios de la cadena de suministro;
• Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad;
• Se eliminan o reducen los inventarios, los obstáculos y las barreras que se derrochan en la producción efectiva;
• Mejora el desempeño puntual de entrega a la cliente;
• Una mayor creación de valor para los clientes;
• Mejora de la rentabilidad / rendimiento para la cadena de suministro;
• Reducciones en activos totales invertidos en el sistema ya que sólo los incrementos esenciales están a disposición;
• Simplificación de las relaciones como objetivos;
• reducciones en los costos en toda la cadena de suministro;

y

• La mejora de la posición competitiva.

Para optimizar los beneficios de gestión integrada de la cadena de suministro, las organizaciones separadas tiene que llegar a funcionar como uno grupo musical que sigue al “baterista.” La analogía del elemento de DBR (TAC) de Teoría de Restricciones no es accidental. Al igual que el flujo interno no puede moverse más rápido que lo que el cuello de botella permite, la totalidad del suministro la cadena no puede ofrecer más rendimiento que la velocidad máxima de la cadena, sin importar dónde que se encuentra la restricción. Si los socios comerciales son conscientes de la limitación, las soluciones innovadoras para aliviar su impacto en las ganancias y el rendimiento del sistema pueden ser encontradas y puestas en práctica.

Árbol de Prerrequisitos

Definición

El Árbol de Prerrequisitos (APR) es una estructura lógica de las herramientas de pensamiento lógico de Teoría de Restricciones que nos ayuda a identificar, organizar y secuenciar el conjunto de tareas necesarias para lograr que las inyecciones propuestas logren materializarse en el Árbol de Realidad Futura (ARF). El (APR) nos puede ayudar a identificar los obstáculos que se nos presentarán en el camino de la construcción de la Realidad Futura. La información que se obtiene del uso de esta herramienta nos ayuda a identificar los elementos que deberemos de tomar en cuenta al momento de implementar las acciones para lograr los objetivos intermedios y a su vez la meta del sistema.

Pasos para crear un Árbol de Prerrequisitos

1. Identificar el objetivo del sistema
2. Tomar como base el Árbol de Realidad Futura
3. Identificar los Objetivos Intermedios
4. Identificar los posibles obstáculos
5. Organizar los Objetivos Intermedios y los Obstáculos
6. Secuenciar los Objetivos Intermedios por rama
7. Conectar los Objetivos Intermedios
8. Encontrar soluciones para superar los Obstáculos
9. Integrar los Objetivos Intermedios o Inyecciones en una rama lógica secuenciada.
10. Integrar el Objetivo o la Meta del sistema a las ramas
11. Verificar el nuevo Árbol de Prerrequisitos.

Detalle de los pasos para crear un Árbol de Prerrequisitos

1. Identificar el objetivo del sistema.

Hacer referencia al objetivo del sistema que tenemos identificado desde el Árbol de Objetivos Intermedios.

2. Tomar como base el Árbol de Realidad Futura
3. Identificar los Objetivos Intermedios

Los objetivos intermedios que debemos identificar son básicamente las inyecciones que surgieron de haber utilizado la nube de evaporación de conflictos (NE). Es así como las inyecciones ahora las trataremos como Objetivos Intermedios (OI).

4. Identificar los posibles obstáculos

Para lograr los concretar las inyecciones necesarias habrá que identificar sus objetivos intermedios y en estos es probable encontrar obstáculos que habrá que identificar.

5. Organizar los Objetivos Intermedios y los Obstáculos

Es necesarios organizar por inyección los objetivos intermedios y ramas. Nota: hay veces que una Inyección contiene otras inyecciones que la generan es necesario identificarlas de igual forma.

6. Secuenciar los Objetivos Intermedios por rama

En caso de que se hayan trabajado los OI en forma independiente habrá que ordenarlos por rama lógica.

7. Conectar los objetivos intermedios

8. Encontrar soluciones para superar los Obstáculos.

Para superar los obstáculos hay dos formas de tratarlos, implementando la solución inmediata y lo ponemos como un Objetivo Intermedio (OI) o si no tenemos muy clara la solución deberemos tratar el Obstáculo como un Efecto Indeseable (EI) y deberemos utilizar la Nube de evaporación (NE) de conflicto para eliminarlo.

9. Integrar los Objetivos Intermedios o Inyecciones en una rama lógica secuenciada.

No todas las inyecciones se podrán realizar en forma simultanea es por eso que como resumen de todas las ramas en las que hemos trabajado sólo será necesario incluir las Inyecciones que hayamos generados en forma cronológica.

10. Integrar el Objetivo o la Meta del sistema a las ramas

11. Verificar el nuevo Árbol de Prerrequisitos.

Cómo último paso es necesario validar que nuestro Árbol de Prerrequisitos complete la lógica para lograr transformar nuestro Árbol de Realidad Actual (ARA)en el árbol de Realidad Futura (ARF).

Rama Negativa

• Definición: La Rama Negativa es la entidad de las herramientas de pensamiento de Teoria de Restricciones o el conjunto de entidades que se pueden causar después de realizar una acción que puede ser una inyección o solución que surgió de haber utilizado la herramienta conocida como la nube de evaporación de conflictos. Los resultados o efectos de las entidades llamadas Ramas Negativas tienen efectos indeseables para una parte del sistema.

Pasos para crear una Rama Negativa

1. Escribir la inyección y su posible efecto negativo predicho.
2. Escribir los argumentos que soporten el efecto negativo propuesto
3. Identificar los efectos que surgen a partir de la inyección y se colocan entre la inyección y el efecto negativo predicho.
4. Si los efectos predichos existen en la realidad actual colocarlos a un lado
5. Checar en donde se convierte en una rama negativa
6. Desarrollar una inyección que neutralice el efecto negativo
7. Verificar que la nueva inyección remueve el efecto negativo

1. Escribir la inyección y su posible efecto negativo predicho.

2. Identificar y escribir los argumentos que soporten el efecto negativo propuesto.

3. Identificar los efectos que surgen a partir de la inyección y se colocan entre la inyección y el efecto negativo predicho, validando las razones de causa y efecto con la validación Si, entonces.

4. Si los efectos predichos existen en la realidad actual colocarlos a un lado y buscar su conexión lógica en la rama.

5. Checar en donde se convierte en una rama negativa

6. Desarrollar una inyección que neutralice el efecto negativo

7. Verificar que la nueva inyección remueve el efecto negativo y que la nueva inyección no provoque otro efecto negativo

Conflicto Crónico en Teoría de Restricciones

Definición

Los Conflictos Crónicos son problemas que encontramos en forma frecuente en nuestro sistema o en nuestra realidad y nos hemos rendido ante el hecho de que no los hemos podido resolver. Este tipo de situaciones se presentan generalmente en la disputa entre dos partes opuestas.

El método del conflicto crónico busca encontrar su dirección de solución utilizando la herramienta de evaporación de la nube de conflicto pero construida de una forma diferente. La solución siempre será satisfactoria para ambas partes y es un solución ganar-ganar legitima.

Pasos para resolver un Conflicto Crónico

1. Hacer una nube en Blanco
2. Identificar mi lado y el lado de la otra parte, en B y D deberá quedar mi lado.
3. Empezar contestando la pregunta ¿Qué es lo que deseo o quiero? Y se coloca en la entidad D.
4. Contestar la pregunta ¿Qué es lo que desea o quiere la otra parte? Y lo se coloca en D’
5. Contestar a la pregunta ¿Qué necesidad estoy tratando de  satisfacer o qué intereses represento? Y se coloca en la entidad B
6. Contestar a la pregunta ¿Qué necesidad o interés tiene la otra parte que está tratando de satisfacer? y se coloca en C
7. Contestar a la pregunta ¿Qué objetivo es común para ambos o para lo dos intereses? y se coloca en A
8. Utilizar el mismo método de evaporación de nube de conflicto que aprendió desde la identificación del Efecto Indeseable.

8.1 Identificar Supuestos

8.2 Invalidar Supuestos

8.3 Dirección de solución

  8.4 Rama Negativa Dar clic para ver el procedimiento para eliminar una rama negativa.

9. Compartir toda la lógica con la otra parte o la otra persona y si es necesarios diseñar una solución diferente.Para poder lograr mejores resultados es necesario ir construyendo la nube y la lógica con la otra persona o para que pueda involucrarse y juntos diseñar una nueva realidad que satisfaga ambas necesidades.

El Pensamiento Sistémico (conocido en los círculos no académicos, como el pensamiento del patrón) es una técnica sencilla para dar sentido a las situaciones difíciles y desarrollar intervenciones sencillas para transformarlas.

Tiene sus orígenes en la Teoría de Restricciones (TOC), la teoría del pensamiento inventivo (TRIZ), pensamiento sistémico y la Programación Neurolingüística (PNL), pero es evidente en los ámbitos de la ciencia y la ciencia de sistemas más cognitivos.

El descubrimiento subyacente del pensamiento sistémico es el fenómeno del fractal: situaciones desafiantes son impulsadas ​​por una sola interacción patrón repetitivo. Este descubrimiento fue realizado por primera vez por Gary Bartlett y Bartlett Lynne en 2000.

El pensamiento sistémico permite a las personas obtener deliberada y sistemáticamente penetraciones más profundas de manera significativa en situaciones difíciles y dominio en temas complejos sacando a la superficie la interacción de los patrones que subyacen, impulsan y que regulan. El cerebro humano es un motor de reconocimiento de patrones y de aplicaciones – el pensamiento sistémico se limita a establecer un marco y un proceso simple para el turbo-cargado de la capacidad natural del cerebro para ver patrones y utilizarlos para intervenir de manera efectiva, a nivel de patrón.

Sistémico (a nivel de patrón) Intervención permite a la gente común para mejorar deliberada y sistemáticamente cualquier situación difícil dramáticamente.

Las situaciones difíciles son difíciles porque son sistemas adaptativos complejos dinámicamente:

• Están hechos de muchas partes
• Que interactúan entre sí
• En formas que están condicionadas por las interacciones actuales y anteriores

El comportamiento de un sistema adaptativo dinámicamente complejo emerge de las interacciones entre las partes del sistema. Hay diferentes tipos de interacción, siendo los más comunes:

1. Causa efecto
2. Acción reacción
3. Bucles de retroalimentación / Los círculos viciosos
4. Conflicto / Contradicción / Dilema
5. Los cuellos de botella

Estas interacciones de tipo agravan la complejidad y la respuesta natural del análisis (tratando de dar sentido a las cosas dividiéndolos en sus partes que los componen) frustra el sentido de toma de decisiones, en lugar de ay

A principios de los años 90, Peter Senge publicó el libro de la “La quinta disciplina” (más tarde seguido por ” La Quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” en 1994). En sus libros se juntaron su extensa investigación sobre lo que hacen las diferentes organizaciones para desarrollar la capacidad de aprendizaje – y por qué algunas organizaciones usan el aprendizaje mejor que otras.

Senge codificó estas prácticas en lo que llamó “El aprendizaje de las disciplinas 5 ‘, así como dar con el concepto de la etiqueta de” organizaciones de aprendizaje”.

Más que un simple negocio bestseller, La quinta disciplina impulso a  Senge en la primera fila de los pensadores de gestión, creó un lenguaje sobre el cambio de todo tipo de empresas podrían abrazar, y ofreció una visión de los lugares de trabajo que fueron más humanos y construidos en torno a una cultura de aprendizaje.

Al igual que cualquier ideal, el ‘organización de aprendizaje‘ perfecta no es un objetivo alcanzable, sino más bien un conjunto deseable y útil de ideas y principios para las personas y organizaciones. Hay más que ser una organización de aprendizaje que simplemente acumular conocimientos. Cada organización crea y utiliza el conocimiento. El reto es que pocos parecen realmente aprender cómo manejarlo, aplicarlo, crecer a través de ella y utilizarla de manera eficaz.

No hay una fórmula correcta – diferentes organizaciones tratan diferentes procesos, estrategias y sistemas para compartir el aprendizaje, adquirir conocimiento y convertirlo en la capacidad de aprender para el cambio, volver a aprender y mejorar continuamente. Hay, sin embargo, algunos elementos clave que todas las organizaciones de aprendizaje tienen en común. Senge ordenó muchos de estos elementos en 5 áreas clave de aprendizaje o temas, que llamó ‘las cinco disciplinas.

Cinco disciplinas de aprendizaje Los 5 Aprendizaje disciplinas –

Visión Compartida, Modelos Mentales, Dominio Personal, Equipo de aprendizaje y Pensamiento Sistémico – están compuestos a su vez de un conjunto de herramientas y prácticas para la construcción y el mantenimiento de la capacidad de aprender de liderazgo en las organizaciones. Cada disciplina consiste en:

• Principios, proposiciones o conceptos (Senge llama a estas “ideas que guían ‘)
• Herramientas o técnicas que, una vez que se aprenden y practican, ayudan a hacer que las disciplinas se utilicen en forma cotidiana
• Prácticas o preceptos a seguir en su propio comportamiento de liderazgo y enfoques

Según Senge, los líderes de las organizaciones que aprenden a aprender a prosperar en el cambio e innovar constantemente mediante el cultivo metódico de estas 5 Disciplinas. Estas nunca pueden ser totalmente dominadas, pero si se pueden centrar en el aprendizaje de los líderes, equipos y organizaciones que las practiquen de forma continua.

Nuestro enfoque para la mejora del lugar de trabajo y el liderazgo centrado en el aprendizaje se basa firmemente en los valores, conceptos, principios y el lenguaje de las organizaciones de aprendizaje.

En breve las 5 Disciplinas de aprendizaje son:

Disciplina #1

El dominio personal se centra principalmente en la a ‘auto-conciencia’ – cuánto sabemos sobre nosotros mismos y el impacto de nuestro comportamiento tiene en otros. El dominio personal es la cara humana del cambio – para gestionar las relaciones de cambio de sensibilidad, estar dispuesto a tener nuestras propias creencias y valores desafiados y para asegurar nuestras interacciones y comportamientos que son auténticos, congruentes y con principios. Los líderes aprenden a utilizar herramientas como ‘Posiciones perceptuales’ y ‘Reencuadres’ para mejorar la calidad de la interacción y relación dentro y fuera de sus equipos.

Disciplina #2

Modelos mentales: Una clave para el éxito es cambiar la superficie de los modelos mentales profundamente arraigados – creencias, valores, modos de pensar y supuestos que determinan la forma de pensar y actuar. Ponerse en contacto con el pensamiento empezando por el cambio en su lugar de trabajo, un reto para aclarar los supuestos y animar a la gente a replantear es esencial. Los líderes aprenden a utilizar herramientas como la “Escalera de las inferencias” y “Su mensaje reflexivo ‘para practicar lo que sus modelos mentales sean más claros el uno al otro y desafiando suposiciones de los demás con el fin de construir un entendimiento compartido.

Disciplina #3

Visión Compartida: La cuestión clave es la visión ‘¿Qué es lo que queremos crear juntos?’. Hay que tomar tiempo en el proceso de cambio de tener las conversaciones necesarias para dar forma a una visión verdaderamente compartida es crucial para construir entendimientos y compromisos comunes, dar rienda suelta a las aspiraciones y esperanzas de la gente y descubrir reservas y resistencias. Los líderes aprenden a utilizar herramientas tales como “Visión positiva’,’ Concepto de desplazamiento” y “valores de alineación ‘para crear una visión compartida, forjar un significado común / enfoque y acordar mutuamente lo que los objetivos de aprendizaje, estrategias de mejora y de desafío-objetivos deben de ser.

Disciplina #4

El Aprendizaje en Equipo ocurre cuando los equipos empiezan a “pensar juntos” – compartiendo sus experiencias, ideas, conocimientos y habilidades entre sí acerca de cómo hacer las cosas mejor. Los equipos desarrollan reflexión, de investigación y de discusión habilidades para llevar a cabo conversaciones de cambio más hábiles entre sí, que forman la base para la creación de una visión compartida de cambio y decidir sobre los compromisos comunes a la acción. También se trata de equipos que están desarrollando la disciplina para utilizar el ciclo de aprendizaje de acción rigurosamente en el cambio en el trabajo. Los líderes aprenden a utilizar herramientas como el “Ciclo Aprender-Hacer ‘y’ El Diálogo ‘para desarrollar habilidades de reflexión crítica y llevar a cabo discusiones más robustas, hábiles con sus equipos y entre sí.

Disciplina #5

El pensamiento sistémico es un marco para ver interrelaciones que subyacen en situaciones complejas e interacciones en lugar de cadenas lineales de causa-efecto simplistas (y sobre todo inexactas). Se permite a los equipos desentrañar las sutilezas, las influencias, los puntos de apalancamiento a menudo ocultos y destinados en consecuencias no intencionadas / de los planes y programas de cambio y conduce a la más profunda conciencia, más completa de las interconexiones detrás de cambiar cualquier sistema. Los líderes aprenden a utilizar ‘ Sistemas de mapas de pensamiento ‘ y ‘ arquetipos ‘ para mapear y analizar las situaciones, eventos, problemas y posibles causas / cursos de acción para encontrar mejores ( y con frecuencia no obvias) cambiar las opciones / soluciones .

El trabajo con los 5 Disciplinas A veces es difícil saber por dónde empezar a trabajar en las 5 disciplinas. Algunos dicen que lo que quieren es “¿Los sistemas de pensamiento” o “trabajo en una visión compartida ‘y dejar el Dominio Personal o Equipo de Aprendizaje fuera de la foto. El problema es – que no pueden, porque a medida que se hayan dado cuenta, todas las disciplinas están relacionados entre sí. ¿Es necesario construir una visión compartida por primera vez con mi equipo? Pero espera – Realmente no puedo hacerlo hasta que empezamos a tener mejores conversaciones (Equipos de aprendizaje).  ¿Puedo iniciar mediante el uso de Sistemas de Pensamiento para trazar con mi equipo algunos problemas que siguen se repiten en el trabajo? Pero espera – que van a necesitar para entender los supuestos y modelos mentales si eso va a valer la pena … Debido a su naturaleza interconectada, no importa donde se inicia. Las disciplinas son como 5 dedos de la misma mano. Esto no quiere decir tratar de trabajar con los 5 Disciplinas al mismo tiempo. No hay nada de malo en concentrarse en uno (y nos dicen que no más de 2 a la vez) de las Disciplinas primero y su forma de trabajo a los demás de la manera en serie.

Los estilos de aprendizaje Visual, Auditivo y Cinestésico (VAC)

La comprensión de cómo los miembros del equipo aprenden

En este artículo vamos a ver el modelo de estilos de aprendizaje VAC y exploraremos la importancia que tiene para ti y tu equipo en la comprensión de los diferentes estilos de aprendizaje de las personas.

¿Cuál es el modelo de estilos de aprendizaje VAC?

El modelo de estilos de aprendizaje VAC fue desarrollado por psicólogos en la década de 1920 para clasificar las formas más comunes en que las personas aprenden. Según el modelo, la mayoría de nosotros preferimos aprender en una de tres maneras: visual, auditiva o cinestésica (aunque, en la práctica, por lo general, ” se mezclan y combinan ” estos tres estilos).
Visual: Un aprendiz principalmente visual absorbe y retiene mejor la información cuando se presenta en, por ejemplo, imágenes, diagramas y gráficos.

Auditiva: Un aprendiz principalmente auditivo prefiere escuchar lo que se presenta. Él o ella responde mejor a las voces, por ejemplo, en una conferencia o grupo de discusión. Al oír su propia voz repitiendo algo a un tutor o entrenador también es útil.

Cinestésica: Un aprendiz principalmente cinestésico prefiere una experiencia física. A él o ella le gusta un “manos a la obra” se enfoca y responde bien al ser capaz de tocar o sentir un objeto o el aprendizaje puntal.

Una variante de la sigla, desarrollado por el profesor sede en Nueva Zelanda Neil D. Fleming, es VARC®, o visual, auditiva, de lectura / escritura, y cinestésica:

Lectura / Escritura: Un aprendiz principalmente de lectura- escritura utiliza la repetición de palabras y la escritura. Claramente, hay una superposición con los estilos visuales y auditivas, como las palabras y la escritura pueden ser a la vez, pero, normalmente, una persona que prefiere aprender de esta manera recuerda organiza mejor las cosas en su mente, tomando notas.

La comprensión de las preferencias de aprendizaje

Es probable que ya tenga una buena idea de cuál es su preferencia de aprendizaje, ya que esto ha estado presente desde sus primeros días en la escuela. Por ejemplo, es su respuesta predeterminada a un problema o un desafío dibujar algo en un pedazo de papel (visual), hablar de ello (auditivo), o construir un modelo o representación tangible del problema (kinestésico)?

Si todavía no está seguro de su estilo de aprendizaje, es posible que pueda identificarlo al considerar estos escenarios:

Piense en cómo usted se queja. Cuando usted se queja de algo, es probable que sus emociones están a flor de piel y se le revierten al estilo de comunicación que se sienta más cómodo. ¿Quieres ver el blanco de los ojos de alguien (visual), agredir a alguien por teléfono (auditivo), golpear con los puños sobre la mesa (cinestésica), o mandar un correo electrónico hiriente (lectura / escritura)?

Imagínese en una situación incómoda. Si se perdiera en una ciudad extraña en la noche, ¿cómo encontrarías el camino a tu destino? Usarías un mapa (visual), preguntarías a alguien por las direcciones (auditivo), o simplemente seguir caminando hasta que usted que averigües dónde estás (cinestésico)?

¿Qué estilo de presentación prefiere? Piensa de nuevo en la última presentación que asististe. ¿Qué fue lo que más se te quedo en su mente? ¿Era de las láminas o las ayudas visuales (visual), las palabras que utilizó el presentador (auditivo), o cualquier participación de la audiencia (cinestésico)?

Estrategias para mejorar el aprendizaje

La capacitación formal para su equipo de trabajo es probable que sea responsabilidad de su departamento de capacitación o recursos humanos. Pero, como gerente, también puede haber ocasiones en las que tienes que impartir sesiones de formación básica o de entrenamiento, informar a tu gente, o hacer ejercicios de formación de equipos. La comprensión de los estilos de aprendizaje de tres VAC te ayudará a hacer todas estas cosas de manera más eficaz.

La simplicidad y utilidad intuitiva del modelo VAC ha contribuido a su popularidad duradera con los maestros y entrenadores, pero es importante recordar que tu personal tendrá una mezcla diferente de las fortalezas y preferencias. Por lo tanto, cuando se tiene que impartir capacitación o una presentación, asegúrate de que incluyes una mezcla de ayudas y métodos que permitan que los miembros de tu equipo aprendan mejor, sea cual sea su estilo de aprendizaje preferido.

Una crítica del modelo es que, si bien es bastante evidente por sí mismo que todos aprender y retener información de diferentes maneras, hay poca evidencia sólida para demostrar que, en general, se aprende mejor si su formación se adapta a uno particular de aprendizaje preferencia. Como este artículo demuestra, hay otros factores también que juegan su papel, tales como la capacidad natural de aprendizaje, nivel de habilidad técnica, el interés en el tema, y ​​el ambiente de aprendizaje. La formación tiene que ser flexible y sensible a las circunstancias y el contexto, así como con las preferencias de aprendizaje.

La siguiente tabla ofrece algunas estrategias que puede emplear para atraer a diferentes estilos de aprendizaje de las personas:

Puntos clave

La comprensión de tus propias preferencias de aprendizaje, y las de tu equipo, pueden ayudar a desarrollar las estrategias más eficaces para realizar el aprendizaje y la formación en el trabajo, y el desarrollo de conocimiento.

Puedes utilizar el modelo de estilos de aprendizaje VAC clasificar algunas de las formas más comunes que las personas aprenden. VAC significa visual, auditiva y cinestésica:

Visuales: los alumnos responden a las imágenes y gráficos.

Auditivo: los alumnos prefieren presentaciones verbales.

Cinestésicas: estudiantes prefieren un enfoque físico, con manos.

Una variante de esto es VARC, o visual, auditiva, de lectura / escritura, y cinestésica .

Si bien la comprensión de estas preferencias te puede dar una información valiosa sobre cómo planificar e impartir formación y el aprendizaje, las personas emplean los tres estilos de aprendizaje en algún grado, por lo que es razonable para presentar el material en una variedad de formatos.